Vlan! Leadership

エピソード

• #72 Le management bienveillant n'est pas bisounours avec Gael Chatelain-Berry 15.06.2026 1時間

  Je connais Gaël Chatelain-Berry des réseaux et particulièrement de LInkedin mais aussi à travers son podcast. Ex DRH, écrivain, conférencier, podcaster et bientôt acteur sur des planches autour de Saint-Jacques-de-Compostelle, il est l'un des premiers en France à avoir mis le mot "bienveillance" dans la même phrase que "management", il y a dix ans, à une époque où tout le monde se moquait de lui. Dans cet épisode, je parle avec Gaël de ce que le bien-être au travail veut vraiment dire et ce n'est pas des cours de yoga ni des chouquettes à l'entrée. J'ai questionné Gaël sur les contradictions criantes des entreprises qui affichent leurs valeurs sur leur site internet tout en faisant régner une forme de violence managériale en interne, sur le rôle du burn-out comme faute professionnelle, sur pourquoi la première source de démotivation des salariés français est aussi simple et aussi absurde que l'absence d'un bonjour le matin, sur le sens au travail raconté à travers une usine de vis et boulons qui fabrique des satellites, et sur ce que l'IA change ou pas à l'équation humaine dans les entreprises.Citations marquantes "Le bien-être au travail, c'est finir sa journée dans le même état physique et psychologique que quand t'as commencé. C'est ça, la définition. Et malheureusement, on en est très loin." "La première source de démotivation des salariés français? Leur manager ne leur dit pas bonjour le matin. C'est la chose que nos parents nous ont apprise à l'âge de trois ans. Et en entreprise, on l'oublie." "Un burn-out dans ton équipe, c'est une faute professionnelle. Si t'es un tant soit peu empathique, c'est pas possible que ça t'échappe. Ça n'arrive pas du jour au lendemain." "L'illusion du bonheur au travail, oubliez-la. Le bonheur, c'est une quête. Le bien-être, c'est un état. Et cet état, ce n'est pas une option pour les entreprises. C'est une obligation." "Si vous voulez que vos salariés prennent soin de votre entreprise, prenez soin de vos salariés. Richard Branson disait ça il y a 25 ans. Ce n'est pas de la révolution. C'est du bon sens." Questions posées dans l'interview Comment tu es arrivé à cette notion de bien-être au travail ? Qu'est-ce qui t'y a amené ? Comment tu définirais le bien-être au travail ? À quel moment le bien-être au travail devient juste un discours dans les entreprises ? Est-ce que les structures elles-mêmes — à base de KPI, de mesures — ne sont pas malades, indépendamment des managers ? Comment tu concilies le management bienveillant avec des réalités économiques court terme ? Où est-ce que tu places la limite entre la bienveillance et la complaisance ? Est-ce que le sens au travail, c'est vraiment quelque chose de fondamental pour toi ? Jusqu'où le bien-être individuel est-il lié à l'individu lui-même plutôt qu'à l'entreprise ? Est-ce qu'on n'est pas en train de normaliser des environnements toxiques en disant aux gens de faire de la méditation ? Est-ce que le travail est censé être un lieu d'épanouissement — ou est-ce un luxe quand ça arrive ? T imestamps clés (optimisés YouTube) Processus de réflexion Processus de réflexion 7. Timestamps clés 00:00 — Intro : Gaël présente son parcours de dirigeant média à expert du bien-être 02:27 — Sa définition du bien-être : finir sa journée dans le même état qu'au démarrage 03:15 — Le bien-être washing : quand les valeurs s'arrêtent à la page d'accueil 05:35 — Adam Smith et Richard Branson disaient la même chose il y a des siècles 06:57 — L'IA comme réponse à la démographie, pas comme menace pour l'emploi 09:14 — Les structures elles-mêmes sont-elles malades ? "Un escalier se nettoie par le haut" 12:40 — Bienveillance ≠ gentillesse. On peut licencier avec bienveillance. 17:05 — La première source de démotivation en France : ne pas dire bonjour 19:00 — La méthode gratuite pour libérer la parole dans une équipe 22:17 — L'usine de vis et boulons qui envoie des pièces dans l'espace (et le sens au travail) 28:15 — Vous êtes responsable de votre propre sommeil 31:39 — Être une femme en entreprise : tous les codes sont masculins 34:48 — Un manager peut choisir de ne pas reproduire ce qu'il subit au-dessus 37:45 — 24 jours par an en réunion. 50% non productifs. C'est la semaine de 4 jours gratuite. 41:30 — Yoga et méditation ne règlent rien si le manager est toxique 42:21 — Un burn-out dans son équipe, c'est une faute professionnelle 45:02 — Le travail est-il censé épanouir ? "C'est un luxe quand ça arrive" 52:59 — Bonheur au travail (illusion) vs bien-être au travail (obligation) 54:20 — Chief Happiness Officer : bonne idée, mauvaise exécution 56:24 — Ce qui motive Gaël. Ce qui le déprime encore aujourd'hui. Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• [Best-of] Une leçon fondamentale de leadership avec le Général Vincent Desportes 01.06.2026 57分

  Vincent Desportes, Général de corps d'armée, ancien directeur de l'École de Guerre est l’un des épisodes qui a le plus marqué sur Vlan! Leadership.J'avoue que j'avais une image un peu caricaturale de l'armée avant cet épisode. L'ordre, la hiérarchie stricte, le "on obéit parce qu'on obéit". Et puis j'ai lu le livre de Vincent. Et j'ai réalisé que, sur la question du leadership, les militaires ont une longueur d'avance assez déconcertante sur la majorité des entreprises. Pas parce qu'ils sont plus durs. Mais parce qu'ils ont compris bien avant nous que personne ne fait quelque chose d'extraordinaire sous la contrainte. Que le désir, comme disait Spinoza, est le vrai moteur. Et que le rôle du chef n'est pas de motiver, mais de créer les conditions de l'auto-motivation. Dans cet épisode, nous parlons de ce que distingue vraiment une bonne armée d'une mauvaise, pourquoi la guerre en Ukraine est avant tout une histoire de leadership, comment on crée de l'autonomie sans perdre le cap, et ce que le brouillard de la guerre nous apprend sur la manière de prendre des décisions dans un monde qu'on ne comprend plus très bien. J'ai aussi questionné Vincent sur ses propres erreurs de jeune lieutenant, sur la vulnérabilité du chef, et sur cette phrase qu'il cite dans le livre et qui m'a arrêté net : "Le désir secret des hommes est moins d'être libre que d'être inspiré." Citations marquantes"Un soldat sait qu'il ne vaut rien sans les autres." "Je ne peux pas motiver les gens. Je dois créer les conditions de l'auto-motivation." "Doutez toujours. Mais n'hésitez jamais." "L'initiative est la forme la plus aboutie de la discipline." "Le désir secret des hommes est moins d'être libre que d'être inspiré." Idées clefs1. Le préfixe le plus important en leadership : "auto" [00:00 à 20:00] Vincent revient sur une idée qu'il développe dans son livre : on ne peut pas motiver quelqu'un, on ne peut pas responsabiliser quelqu'un de l'extérieur. Ce qu'on peut faire, c'est créer les conditions pour que ça émerge de l'intérieur. Auto-motivation, auto-responsabilisation, auto-discipline. C'est un renversement total de la logique managériale classique qui dit "je vais mobiliser mes équipes" comme si c'était une action qu'on fait à quelqu'un. Ça explique pourquoi tant d'initiatives de "mobilisation" tombent à plat : elles partent dans le mauvais sens. 2. Le lien entre intérêt individuel et intérêt collectif est la vraie clé [08:50 à 14:00] Ce n'est pas le sens qu'on donne à une mission qui fait avancer les gens. C'est le fait que chacun perçoive un intérêt personnel à ce que le collectif réussisse. Rousseau disait que c'est l'émotion qui fait avancer l'humain, pas la pensée. Spinoza disait que l'homme est désir. Vincent traduit ça en pratique managériale : je dois créer le lien émotionnel entre "mon avenir à moi" et "notre projet ensemble". Ce lien ne se décrète pas, il se construit, souvent dans les petits gestes et les conversations du quotidien. 3. "Aucun plan ne résiste au premier coup de canon" [20:00 à 33:00] Von Moltke, général prussien du XIXe siècle, avait posé les bases de ce qu'on redécouvre aujourd'hui sous le nom d'agilité. Un plan, c'est fait pour entrer en contact avec la réalité, pas pour la dicter. Et ce qui fait la différence entre une bonne organisation et une mauvaise, ce n'est pas la qualité du plan initial, c'est la capacité d'adaptation de chacun quand le plan se casse. Ce qui implique d'avoir construit l'autonomie avant que la crise arrive, pas pendant. 4. Le drill et la liberté : les deux ne s'opposent pas [29:00 à 33:00] Il y a des tâches qu'on automatise pour libérer la tête. Un parachutiste sait exactement où est son couteau, son masque à gaz, ses grenades, sans regarder, parce que ça libère sa bande passante pour penser à ce qui change. C'est exactement ce que font les bonnes entreprises : automatiser les tâches sans valeur ajoutée humaine pour que les gens puissent s'adapter à l'imprévu. La robotisation n'est pas une menace si elle est pensée comme libération de l'initiative. 5. Le leader est un créateur de contexte, pas un distributeur de sens [47:30 à 56:45] McGregor distingue deux types de management : le mécaniste (on tire sur la tige pour que la plante monte) et l'agricole (on crée les conditions pour qu'elle pousse). Vincent va encore plus loin avec la métaphore du tournesol : si le contexte est bon, les gens s'orientent naturellement vers la lumière, sans qu'on ait besoin de les y forcer. Le rôle du leader n'est pas d'indiquer le chemin à chaque pas, c'est de faire en sorte que l'orientation devienne naturelle. Questions posées dans l'interview- Qu'est-ce que c'est qu'un bon leader selon vous, et à quoi ça ressemble ?- Est-ce que l'armée fonctionne par contrainte ou par adhésion ?- Pourquoi la différence Ukraine/Russie est-elle d'abord une question de leadership ?- Comment faire naître l'envie à l'intérieur de chaque personne dans une organisation ?- Comment un leader peut-il développer l'autonomie chez ses collaborateurs concrètement ?- Comment changer une culture organisationnelle ancrée dans le drill et la non-autonomie ?- Vous avez eu des échecs personnels qui vous ont appris quelque chose sur le leadership ?- La vulnérabilité, l'aveu du doute, est-ce un signe de bon leadership ou une faiblesse ?- Le "brouillard de la guerre", est-ce une métaphore pertinente pour ce que vivent les entreprises aujourd'hui avec la crise écologique ?- Qu'est-ce que vous entendez par "un leader est un influenceur par le contexte" ? Références citéesPersonnes historiques et militaires - Napoléon Bonaparte : plusieurs citations sur le commandement par le rêve, la connaissance des hommes, l'uniforme comme vecteur d'identité [00:44, 15:43, 30:48, 37:10, 51:26]- Von Moltke (Helmut von Moltke) : "Aucun plan ne résiste au premier coup de canon" et "Un ordre ne doit contenir que ce qu'un subordonné ne peut décider de lui-même" [20:57]- Carl von Clausewitz : théoricien de la guerre, créateur du concept de "brouillard de la guerre" [44:23]- Maréchal Foch : "La discipline formelle est une forme d'indiscipline" [24:50]- Général Lagarde : "L'initiative est la forme la plus aboutie de la discipline" [24:50]- Leclerc (Général Philippe Leclerc de Hauteclocque) : leadership par les objectifs, libérateur de Paris [25:38]- Général Bradley : formation avant le débarquement de Normandie, équilibre drill/initiative [32:02]- Clémenceau et Foch : images des chefs militaires dans les tranchées [14:57]- Wagner / Prigogine : exemple de leadership par la contrainte [02:18]Philosophes et penseurs - Spinoza : "L'homme est désir" [08:27]- Rousseau : "C'est la pensée qui fait l'humain, mais c'est l'émotion qui le fait avancer" [11:35]- Edgar Morin : capacité humaine d'intuition face aux machines [29:04]- Pascal / Descartes : le doute cartésien appliqué à la décision [41:23]Théoriciens du management - Robert Greenleaf : concept du "servant leader" [06:43]- McGregor : management mécaniste vs management agricole [48:12]- Jean-Dominique Senard : dirigeant de Michelin, exemple de leadership humaniste [18:03]Culture et littérature - Pierre Schoendorffer, Le Crabe-tambour : "Le désir secret des hommes est moins d'être libre que d'être inspiré" [56:11]- Ubuntu : principe africain du collectif comme force [54:08]Événements historiques - Débarquement de Normandie / plage d'Omaha : exemple d'adaptation sous contrainte [31:24, 32:02]- 6 juin 1944 / libération de Paris [25:38, 06:43]- Covid : décision sous incertitude et légitimité du changement [42:51]- Réforme des retraites : lien intérêt individuel/collectif [54:08]- Grande Dépression / Roosevelt à la radio [12:56]- Churchill et De Gaulle : leadership par le discours émotionnel [12:13]Livre de l'invité - Devenez leader, Vincent Desportes, éditions Odile Jacob [00:13]Timestamps clés pour YouTube00:13 — Un bon leader, à quoi ça ressemble vraiment ? Desportes pose la définition : un leader, c'est quelqu'un qui transforme une addition d'êtres humains en une synergie de volontés. Pas quelqu'un qui commande, quelqu'un qui crée l'envie d'aller quelque part ensemble. 01:35 — Napoléon commandait par le rêve, pas par le fouet La différence entre les armées qui gagnent et celles qui perdent. Avec un parallèle direct et saisissant sur Wagner et l'armée russe aujourd'hui. 05:40 — Ce sont les soldats qui gagnent les guerres, pas les généraux Et c'est exactement le même problème dans les entreprises. Celui qui crée la valeur, c'est l'opérateur, le commercial, le soldat. Le chef, lui, crée les conditions. 08:27 — Spinoza, Rousseau, et pourquoi on ne motive pas les gens On pense avec le cerveau, mais on avance avec le cœur et les tripes. Ce moment où la philosophie rencontre la pratique du commandement militaire. 14:09 — Le quiet quitting expliqué par un général Pourquoi les gens se déconnectent ? Parce que leur intérêt a changé et que les organisations ne l'ont pas vu venir. Une analyse qui dépasse largement le cadre militaire. 18:57 — Le préfixe le plus important du leadership : AUTO Auto-motivation, auto-responsabilisation, auto-discipline. Je ne peux pas imposer ces choses de l'extérieur. Mon rôle est de créer les conditions pour qu'elles émergent. 20:57 — Von Moltke et "aucun plan ne résiste au premier coup de canon" Pourquoi le plan stratégique est une illusion et ce qu'il faut faire à la place. L'autonomie comme seule réponse réaliste à l'imprévu. 30:48 — Le drill existe toujours dans les armées, et c'est normal Automatiser ce qui n'a pas de valeur ajoutée humaine pour libérer la tête vers ce qui en a. La robotisation vue comme libération plutôt que menace. 40:01 — "Doutez toujours. Mais n'hésitez jamais." La grande phrase de l'épisode. Décision sous incertitude, légitimité du changement de cap, et pourquoi les gens ont critiqué Macron pendant le Covid en ayant fondamentalement tort. 44:23 — Le brouillard de la guerre, c'est notre quotidien La crise écologique, la polycrise, l'accélération. Clausewitz avait tout compris. La stratégie, ce n'est pas un chemin fixe, c'est un objectif stable sur un chemin qu'on ajuste en permanence. 47:37 — Le leader est un agriculteur, pas un mécanicien La métaphore de McGregor et des tournesols. On ne tire pas sur la plante pour qu'elle monte. On crée les conditions pour qu'elle s'oriente naturellement vers la lumière. 52:42 — La puissance collective n'est pas un résultat, c'est une résultante On ne produit pas de l'intelligence collective en le décrétant. On crée le lien vertical (intérêt individuel/collectif) et le lien horizontal (fraternité, besoin des autres). Le reste vient tout seul. Hébergé par Audiomeans. 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• [Best-of] Comment Alan a supprimé la peur au bureau avec Jean-Charles Samuelian-Werle 18.05.2026 42分

  Jean-Charles Samuelian, cofondateur d'Alan. À 37 ans, il a déjà 15 ans d'entrepreneuriat derrière lui, une scale-up de plus de 500 personnes, 200 millions d'euros de revenus annuels au moment ou je l’interview mais qui a explosé depuis. Il est également derrière Mistral et comme il n’est pas assez occupé, il a également sorti un livre sur le leadership qu'il a tiré directement de la documentation interne d'Alan. Ce livre, c'est la mise en forme écrite de tout ce qu'ils ont construit, testé, cassé, et reconstruit depuis la création de l'entreprise avec son cofondateur Charles. Ce qui m'a frappé dans cet échange, c'est que Jean-Charles ne théorise pas le leadership depuis une position confortable. Il le vit, il le documente, et il assume les contradictions : Alan n'est pas une démocratie, les vacances illimitées sont un mythe qu'il refuse d'entretenir, et la culture d'entreprise ne se résume pas à des posters dans les couloirs ni à des cours de yoga. Dans cet épisode, nous parlons de transparence radicale sur les salaires, de la décision de supprimer les managers, de la culture de l'écrit comme outil d'égalité des voix, et de ce que ça veut dire concrètement de traiter ses collaborateurs en adultes. J'ai questionné Jean-Charles sur ce qu'il aurait fait différemment dans sa première boîte, sur comment on transforme une grande organisation qui a peur du conflit, et sur ce que la notion de "start-up nation" dit en réalité de notre rapport collectif à l'ambition. Citations marquantes"Une boîte comme la nôtre, c'est pas un long fleuve tranquille, c'est des choses qui cassent à peu près tous les jours. Et en parler ne cache pas ça. Ça crée un sentiment de cohésion où il n'y a plus de peur face à l'inconnu." — Jean-Charles Samuelian, 07:20 "Les valeurs, pour moi, c'est une question de mécanisme dans la vie de tous les jours. Elles sont vécues parce qu'elles sont exemplifiées. Si tu ne les vis pas, c'est du bullshit. Comme Enron qui mettait intégrité sur leur mur." — Jean-Charles Samuelian, 15:33 "Je préfère parler de vacances flexibles. Si quelqu'un prenait des vacances tous les jours, on se séparait de la personne. Donc illimité, ce mot-là, il ment." — Jean-Charles Samuelian, 10:04 "L'écrit, ça réduit les inégalités. Ça va moins être l'homme blanc qui parle le plus fort. Le contenu compte plus que la personne qui le dit, et ça, c'est très puissant." — Jean-Charles Samuelian, 20:55 "La culture d'entreprise, c'est comment on prend des décisions. Pas les posters, pas les valeurs rédigées en comité. La vraie question c'est : cette dernière décision importante, comment est-ce qu'on l'a prise ?" — Jean-Charles Samuelian, 25:13 Idées centrales 1. La transparence radicale n'est pas une posture, c'est une contrainte utileTimestamp : 02:08 - 04:30 Chez Alan, tout le monde sait ce que tout le monde gagne, de 35 000 à 200 000 euros par an. Jean-Charles lui-même est à 140 000. Ce n'est pas de la générosité symbolique : c'est un mécanisme de gouvernance. Rendre une décision auditable force à l'expliquer rationnellement. Et quand on est forcé d'expliquer pourquoi, les décisions deviennent plus justes. La transparence n'est pas une valeur abstraite chez Alan, c'est une procédure qui produit des effets concrets sur la qualité des choix collectifs. Pourquoi c'est intéressant : La plupart des entreprises traitent les salaires comme un secret d'État parce que ça arrange ceux qui sont en position de négocier. Alan fait le pari inverse et documente que ça marche. 2. Traiter les gens en adultes : le premier principe de soinTimestamp : 04:33 - 09:54 Pour Jean-Charles, "prendre soin" d'un salarié n'a rien à voir avec les avantages en nature ou les cours de méditation. C'est lui donner l'information pour prendre de bonnes décisions, et lui faire confiance dès le premier jour. L'harmonie pro-perso, c'est que le travail t'énergise et que ta vie perso t'appartient pleinement quand tu y es. Alan Mind, leur outil de santé mentale, est une brique dans un système plus large, pas un gadget RH. Pourquoi c'est intéressant : La plupart des discours sur le bien-être au travail sont paternalistes. Jean-Charles renverse le cadre : on soigne en faisant confiance, pas en ajoutant des services. 3. La culture de l'écrit comme outil d'égalitéTimestamp : 20:12 - 22:10 Supprimer les réunions chez Alan, c'est un choix politique autant qu'organisationnel. L'écrit permet de travailler de manière asynchrone, mais surtout il donne les mêmes chances à tout le monde de s'exprimer. Les gens timides s'expriment davantage. L'identité de celui qui parle pèse moins que ce qu'il dit. Alan a accumulé 15 000 décisions documentées et traçables. C'est une mémoire collective que n'importe quel salarié peut auditer. Pourquoi c'est intéressant : La réunion en présentiel n'est pas neutre : elle favorise structurellement ceux qui parlent fort. L'écrire le rend visible. 4. Valoriser l'échec ne suffit pas : il faut le récompenser concrètementTimestamp : 37:00 - 39:19 Alan a un channel Slack appelé "Failure Learning" où tout le monde partage ses ratés, à commencer par les leaders. Mais Jean-Charles va plus loin : quand quelqu'un lance un projet ambitieux qui échoue pour de bonnes raisons, on n'y réduit pas son périmètre de responsabilité, on l'agrandit. Parce que la personne a appris. Il cite Anne Duke et Thinking in Bets : on peut prendre la meilleure décision possible et perdre, prendre une décision médiocre et gagner. Juger les gens sur le résultat seul, c'est confondre la chance et la compétence. Pourquoi c'est intéressant : Dire "on valorise l'échec" sans changer ce qu'on récompense concrètement, ça reste un slogan. Jean-Charles décrit le mécanisme réel. 5. La culture d'entreprise se définit avant la boîte, pas aprèsTimestamp : 23:47 - 25:45 Jean-Charles et son cofondateur Charles ont défini leur culture avant même de créer Alan. Pas via un cabinet externe, mais via une vraie conversation sur comment ils voulaient travailler ensemble. Cette conversation a ensuite guidé les premiers recrutements. Sa recommandation pour les structures existantes : ne pas tout changer d'un coup, mais analyser comment la dernière décision importante a été prise, ce qui a fonctionné ou pas, et avancer décision par décision. Pourquoi c'est intéressant : La culture n'est pas un document. C'est la trace laissée par les décisions qu'on a prises. On ne peut pas la poser a posteriori, on peut seulement l'observer et décider de la corriger. Questions posées dans l'interview- Écrire un livre sur le leadership à 34 ans, tu n'as pas l'impression de prendre une avance sur une expérience qui n'est pas encore terminée ?- Qu'est-ce que ça change concrètement, de rendre les salaires accessibles à tout le monde dans une boîte ?- Pour toi, c'est quoi vraiment prendre soin de ses salariés, au-delà du yoga et du baby-foot ?- Les vacances "illimitées" dont tout le monde parle, c'est une réalité ou un argument marketing ?- Comment tu transmets vos valeurs à quelqu'un qui arrive dans la boîte sans qu'elles restent des mots sur un PowerPoint ?- Les clients d'abord ou les salariés d'abord : est-ce qu'il faut vraiment choisir ?- La culture de l'écrit et la suppression des réunions, c'est un choix idéologique ou une décision pratique ?- Comment tu garantis qu'une équipe distribuée garde une forme de cohésion réelle sur le long terme ?- Quel conseil tu donnes à une grande organisation qui veut changer sa culture mais qui part de loin ?- La start-up nation, c'est un projet sérieux ou une communication politique qu'on a un peu tous acceptée sans la questionner ?Références citées dans l'épisodeLivres- Jean-Charles Samuelian — Alan Leadership Principles (le livre mentionné dans l'épisode, adaptation de la documentation interne d'Alan). Évoqué dès l'introduction (00:13) et plusieurs fois ensuite.- Patrick Lencioni — The Five Dysfunctions of a Team (conseillé par Jean de La Roche-Brochard à Jean-Charles). Évoqué à 35:36 comme outil de base pour comprendre les dysfonctionnements d'une équipe : manque de confiance, peur du conflit, inattention aux résultats.- Anne Duke — Thinking in Bets (traduit Penser en Paris). Évoqué à 38:34. Thèse centrale : la qualité d'une décision et son résultat sont deux choses différentes. On peut bien décider et perdre.Outils et plateformes- Notion — Outil de documentation interne utilisé chez Alan pour centraliser les Alan Leadership Principles, les décisions (environ 15 000 "issues") et la mémoire collective. Évoqué à 17:21.- Slack — Outil de communication interne, avec notamment le channel "Failure Learning" dédié au partage des échecs. Évoqué à 37:06.- Alan Mind — Application de bien-être mental créée par Alan, disponible pour les salariés d'entreprises partenaires et en téléchargement individuel. Contient des programmes de thérapie cognitive comportementale, gestion du stress, détection de burn-out, et accès à des thérapeutes en chat ou visio. Évoqué à 08:55.Personnes citées- Sama Karaki — Neuroscientifique. Mentionnée par Grégory dans le contexte d'un épisode précédent sur le volant, sur la primauté du processus sur le résultat dans l'apprentissage. Évoqué à 38:14.- Moussa (prénom seulement) — Entrepreneur mentionné par Grégory dans le contexte du travail avec les banlieues et les quartiers. Évoqué à 41:05.- Les Déterminés — Association mentionnée par Jean-Charles dans le cadre du sourcing de talents dans des milieux peu représentés. Évoqué à 41:30 (sans validation officielle d'un partenariat à ce moment-là). Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• [Best-of] A quoi doit ressembler le leader du 21ème siècle? Avec Michel Mafesoli 04.05.2026 59分

  Michel Maffesoli, sociologue émérite à la Sorbonne et auteur du livre (entre autre) Le temps des peurs (Éditions du Cerf). Il y a des conversations qui te font réaliser que des choses que tu observais confusément depuis des années ont un nom, une généalogie, une logique. C'est exactement ce qui s'est passé avec Michel. On se connaît depuis un moment, et à chaque fois qu'on se retrouve, j'ai l'impression qu'il me tend un miroir sur ce que je vois dans les entreprises sans réussir à le formuler clairement. Dans cet épisode, nous parlons du glissement silencieux qui est en train de recomposer le leadership, le rapport au travail, et même l'idée qu'on se fait du sens. J'ai questionné Michel sur la différence entre pouvoir et puissance, sur ce que le mot "travail" cache vraiment (et c'est assez brutal), sur pourquoi l'idéologie du soin peut conduire à la soumission, et sur ce qu'il entend par "enracinement dynamique" une expression qui m'a longtemps travaillé. On parle aussi de prophétie, d'écosophie, de tribus, et de ce que les patrons les plus lucides ont compris avant tout le monde. 3. Citations marquantes- "La peur de la mort n'empêche pas de mourir, mais empêche de vivre."- "Vous n'obtiendrez de la compétence que si vous mettez l'accent sur l'appétence."- "Ne plus perdre sa vie à la gagner. Voilà la sensibilité générale actuellement."- "Le prophète ne dit pas avant. Il dit devant. C'est-à-dire, avec les autres, en réversibilité."- "Le care, c'est protection-soumission. Je te protège, tu te soumets. Et ça conduit inéluctablement à son contraire."4. Big Ideas1. Le leader moderne est mort, vive le grand frère [00:38 - 04:28] La modernité a produit un leader vertical, celui qui sait et qui tire les autres vers lui. Ce modèle, dit Maffesoli, est structurellement épuisé. Ce qui émerge, c'est quelqu'un qui accompagne plutôt qu'il n'impose. Pas le père de la loi, mais le grand frère. L'autorité au sens latin du terme : autoritas, ce qui fait croître ce qui est déjà là. Pourquoi ça compte : des générations entières ne répondent plus aux structures pyramidales. Le chef qui "sait à la place" perd ses équipes avant même d'avoir commencé. 2. Pouvoir vs puissance : le décalage qui produit des soulèvements [07:09 - 09:40] Maffesoli distingue le pouvoir institué (les institutions, l'État, les élites) et la puissance instituante (ce qui vient du bas, du vivant, du populaire). Les moments de crise ne sont pas des accidents : ils surviennent quand ces deux forces se désynchronisent trop longtemps. On y est. Pourquoi ça compte : les mobilisations sociales, les démissions massives, le "bore-out" ne sont pas des caprices. Ce sont des signaux de puissance qui cherche à s'exprimer sans trouver de cadre. 3. Le tripalium : on a transformé un supplice en valeur [23:50 - 28:51] Le mot "travail" vient de tripalium, un instrument de torture romain. Jusqu'à la fin du XIXe siècle, travailler faisait déroger la noblesse. C'est Marx qui en a fait une valeur, reprise ensuite partout, y compris à droite. Pour Maffesoli, cette construction est en train de s'effondrer. Ce qui monte à sa place, c'est la créativité. Pourquoi ça compte : vouloir "redonner du sens au travail" en gardant le même mot et le même cadre, c'est repeindre les murs d'une maison qui brûle. 4. Le prophète parle devant, pas avant [28:59 - 33:37] L'étymologie grecque de "prophète" (pro-phémi) ne signifie pas prédire l'avenir, mais parler devant les autres, avec eux, en interaction. Un prophète post-moderne, c'est quelqu'un qui renvoie du vécu commun plutôt qu'un savoir surplombant. Pourquoi ça compte : ce que les forums, les newsletters de niche, les communautés en ligne font naturellement, c'est ça. Ils "prophétisent" dans ce sens. Les médias mainstream, eux, ont tout faux. 5. L'écosophie contre l'écologie [43:29 - 49:34] L'économie, c'est la loi de la maison. L'écologie, c'est le savoir sur la maison. L'écosophie, terme proposé après Guattari, c'est la sagesse de la maison commune. Pas un programme politique, pas un savoir expert. Une sensibilité. Ses voisins cévenols ne se réclament d'aucune idéologie verte, mais vivent cette écosophie chaque jour. Pourquoi ça compte : les entreprises qui intègreront cette dimension ne le feront pas par vertu mais parce que ça marche mieux, comme s'ajuster à un changement climatique. 6. Homéopathiser le mal plutôt que le nier [34:44 - 40:41] Le carnaval, le bizutage, le duel au premier sang : autant de rituels que la modernité a voulu supprimer au nom de l'hygiène sociale. Aristote appelait ça la catharsis. Pour Maffesoli, une société qui refuse ses rituels de décharge transforme la violence en violence perverse. Pourquoi ça compte : l'obsession du risque zéro ne protège pas. Elle déplace. Ce qu'on voit dans les banlieues, dans les addictions, dans l'effondrement psychologique, c'est souvent la réponse du corps social à une asepsie forcée. 5. Questions posées dans l'interview- Pour toi, qu'est-ce qu'un leader? Et si tu devais remplacer ce mot anglais, tu dirais quoi en français?- Comment distingues-tu concrètement le pouvoir de la puissance, et pourquoi ce décalage entre les deux produit-il des soulèvements?- Est-ce que le "big quit" américain, le bore-out, la démotivation des équipes, c'est la puissance instituante qui cherche à s'exprimer?- Tu parles d'appétence avant la compétence. Comment les chefs d'entreprise accueillent ce discours quand tu le leur tiens?- Le mot "care", prendre soin, est très à la mode dans le management. Pourquoi tu t'y opposes?- Quelle est la vraie étymologie du mot travail, et qu'est-ce que ça dit de notre rapport contemporain à l'emploi?- Tu dis que le vrai prophète parle devant et non avant. Qu'est-ce que ça change concrètement dans la manière de diriger ou de communiquer?- Comment tu définis l'écosophie, et en quoi elle diffère de l'écologie au sens politique du terme?- Ce que tu appelles "enracinement dynamique", c'est une réponse à quoi exactement?- L'entreprise a-t-elle un rôle à jouer dans la réinvention des imaginaires collectifs?6. Références citéesAuteurs et penseurs - Max Weber [13:43] : rationalisation de l'existence, point de départ de la gestion moderne- Karl Marx [13:43 / 24:49 / 47:59] : valeur-travail dans Le Capital, et critique du déracinement- Thomas Kuhn [15:24] : Structures des révolutions scientifiques, la via recta de la raison et les impedimenta- Julien Freund [08:49] : polémologue strasbourgeois, "les combats d'arrière-garde sont les plus violents"- Jean Baudrillard [32:27] : majorité silencieuse, viralité, réversibilité- Carl Gustav Jung [39:01 / 50:24] : l'ombre, les archétypes- Gilbert Durand [19:25 / 49:50 / 53:19] : anthropologie de l'imaginaire, structures anthropologiques- Lacan [04:42] : la loi du père- Heidegger [07:09] : chaque auteur a une idée dans sa vie- Hannah Arendt [07:09] : citée dans la même veine- Ortega y Gasset [15:59] : l'impératif atmosphérique- Lévi-Strauss [41:56] : la notion de bricolage- Emile Durkheim [29:53] : le conformisme logique- Emmanuel Kant [26:54] : le travail comme impératif catégorique- Descartes [44:21] : l'homme "maître et possesseur de la nature"Livres de Michel Maffesoli - Le temps des peurs (Éditions du Cerf, 17 janvier) [00:16 / 58:41]- La violence totalitaire [33:54]- L'ombre de Dionysos (réédité) [39:03]- Le temps des tribus [57:16]Concepts et institutions - APM (Association Progrès du Management) [17:50] : réseau de clubs de patrons- Kedge Business School [57:16] : chaire Maffesoli sur le marketing des tribus- École de Palo Alto [46:32] : proxémie, relation environnement naturel/social- HEC, Centrale, Polytechnique [22:52] : jeunes diplômés qui choisissent d'abord le solidaire- Google [14:35] : 15-20% du temps accordé à des activités non professionnelles- Ségolène Royal [11:03] : loi contre le bizutage, débat sur la catharsis sociale7. Timestamps clés (YouTube)00:13 - Le leader post-moderne n'impose pas, il accompagne De "sachant" à "grand frère" : Maffesoli introduit le glissement le plus profond du leadership contemporain. La modernité a valorisé celui qui sait et tire les autres. Ce qui émerge, c'est l'autorité au sens latin : faire croître ce qui est déjà là. La différence entre éducation (imposer) et initiation (accompagner). 04:28 - Autorité vs autoritarisme : l'étymologie qui change tout Le mot autoritas vient du verbe "augere", faire croître. "Auteur" vient de là. Un bon auteur fait croître tes idées. Un bon leader fait croître ce qui est dans chacun. Maffesoli insiste : ce retour de l'autorité (pas de l'autoritarisme) est ce que les jeunes générations cherchent. 07:09 - Pouvoir et puissance : le concept central Sa thèse d'État de 1978, l'idée de toute une vie. Le pouvoir institué (institutions, élites) et la puissance instituante (ce qui vient du bas). Une société équilibrée les tient ensemble. Quand elles se désynchronisent, les soulèvements commencent. 12:17 - Appétence avant compétence : ce que les patrons commencent à comprendre Maffesoli résume son discours aux comités directeurs : vous n'obtiendrez de la compétence que si vous misez d'abord sur l'appétence. Prendre en compte le ludique, l'émotionnel, le festif. Google comme exemple. Un virage que les plus lucides ont déjà amorcé. 23:50 - Le tripalium : le travail était un supplice Le mot "travail" vient d'un instrument de torture romain. Jusqu'à fin du XIXe, travailler faisait déroger la noblesse. Marx en a fait une valeur. Pour Maffesoli, cette valeur est historiquement très récente et déjà en train de s'effondrer. Ce qui monte : la créativité, faire de sa vie une œuvre d'art. 28:59 - Le vrai prophète ne prédit pas, il parle devant Étymologie grecque de pro-phémi : dire devant, pas avant. Le prophète post-moderne, c'est celui qui échappe au conformisme logique et renvoie du vécu commun. Internet, les forums, les communautés font ça naturellement. Les médias officiels, de moins en moins. 33:54 - Pourquoi le "care" peut mener à la soumission Maffesoli se positionne à contre-courant : le prendre soin aboutit logiquement à protection-soumission. Je te protège, tu te soumets. L'hygiénisme du pouvoir nie la finitude au lieu de la ritualiser. Ce qui provoque des excès et des violences perverses, faute de catharsis. 43:29 - Écosophie : ni économie ni écologie, mais sagesse de la maison commune Distinction tranchante entre les trois mots. L'économie impose la loi. L'écologie prétend détenir le savoir. L'écosophie, elle, est une sensibilité. Ses voisins cévenols la vivent sans jamais prononcer le mot. C'est ce que les entreprises les plus subtiles commencent à intégrer. 47:59 - Enracinement dynamique : la spirale contre la flèche Marx voulait qu'on se déracine de la glèbe pour être libre. La post-modernité, dit Maffesoli, c'est l'inverse : trouver de la force dans les racines. L'histoire n'est pas une flèche hégélienne mais une spirale. Ce qui revient n'est pas exactement ce qu'on avait quitté. Synergie de l'archaïque et du technologique. 52:28 - Imaginaire, tribus et marketing des désirs L'imaginaire, ce sont les mythes, les fantasmes, les symboles qui constituent une société. Les entreprises qui le comprennent ne pensent plus en termes de besoin global mais de désirs de communautés. Le marketing des tribus, qu'il a théorisé dès Le temps des tribus, est l'application directe de ce glissement. Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #71 Ce que l'armée sait sur le leadership que votre entreprise ignore avec Yvan Launay 20.04.2026 1時間 6分

  Yvan Launay, commandant de la base d'aéronautique navale de Landivisiau, pilote de Rafale Marine et ancien commandant de la 11F. On se retrouve rarement face à quelqu'un qui a dirigé des frappes en Irak depuis le Golfe arabo-persique et qui manage aujourd'hui 1 800 personnes sur une base où atterrissent chaque jour des avions de chasse. Yvan fait partie de ces gens qui ont une pensée sur le leadership construite dans le réel, pas dans les PowerPoints. Et ce qui m'a frappé dans notre conversation, c'est que ses convictions contredisent tout ce qu'on entend d'habitude sur le sujet. Dans cet épisode, nous parlons de la différence fondamentale entre un leader dans un cockpit et un commandant sur le temps long. J'ai questionné Yvan sur la manière dont la marine arrive à faire cohabiter une discipline extrême et une vraie capacité d'improvisation, sur le débrief collectif où le commandant d'unité reçoit une note de son subordonné, sur la raison pour laquelle les profils "Maverick" doivent apprendre à s'effacer, et sur ce que ça fait, concrètement, de prendre des décisions qui engagent des vies. Ce que j'ai retenu par-dessus tout, c'est cette phrase qu'il glisse presque en passant : dans la marine, respecter son supérieur, ce n'est pas respecter un individu, c'est respecter une projection de soi-même dans dix ans. Ça m'a arrêté net. CITATIONS MARQUANTES- "Un pilote discipliné vaut un pilote à droit. Donc ça vient questionner directement le sujet de la compétence." (Yvan Launay, ~16:09)- "On ne cherche pas à effacer les personnalités. Le système, il vide ces personnalités-là. Il va s'enrichir de ces personnalités." (Yvan Launay, ~27:57)- "Vous ne saluez pas un individu. Vous saluez le système que représente l'individu, le système auquel vous adhérez et l'ambition à laquelle vous aspirez." (Yvan Launay, ~57:07)- "On est l'assurance-vie de la France. On doit préparer absolument toutes les occurrences, aussi improbables qu'elles puissent paraître." (Yvan Launay, ~41:52)- "La fonction prime sur le grade. C'est pas parce qu'on a une hiérarchie clairement définie que ça définit qui fait quoi à quel moment." (Yvan Launay, ~17:03)IDÉES CENTRALES (BIG IDEAS)Big Idea 1 — La discipline n'est pas l'opposé de l'agilité Timestamp : ~07:28 à ~11:12 La marine opère dans ce qu'Yvan appelle "le coin en haut à droite" de la matrice risque/probabilité, c'est-à-dire là où tout peut mal tourner. Ce contexte extrême a produit une doctrine contre-intuitive : plus le risque est élevé, plus le cadre doit être solide, et c'est précisément ce cadre qui libère l'agilité. On ne sort du cadre qu'en se fixant un nouveau cadre. Ce n'est pas de l'improvisation, c'est de la maîtrise de l'écart. Pourquoi c'est important : les entreprises opposent systématiquement rigueur et flexibilité. Cette conversation montre que l'une est la condition de l'autre. Big Idea 2 — La fonction prime sur le grade Timestamp : ~17:03 à ~22:22 Dans la marine, le commandant d'unité peut se faire débriefer et noter par quelqu'un qui est techniquement son subordonné. Ce n'est pas du 360 à la mode RH, c'est une décision structurelle : dans l'instant de l'action, la compétence prime sur l'ancienneté. L'autorité s'attribue à celui qui sait, pas à celui qui a le plus de galons. Et tout le monde reçoit une note à égalité. Pourquoi c'est important : la plupart des organisations gardent la hiérarchie intacte même quand elle est la principale source d'inefficacité. Big Idea 3 — Le Maverick doit apprendre à s'effacer Timestamp : ~23:49 à ~30:23 La marine recrute des profils forts, des tempéraments affirmés, des gens que l'idée de voler un Rafale fait vibrer. Et elle passe ensuite l'essentiel de la formation à leur faire comprendre que leurs qualités individuelles n'ont de valeur que dans un système. La tête brûlée laisse progressivement la place à ce qu'Yvan appelle un "gestionnaire de systèmes d'armes". Ce n'est pas un appauvrissement, c'est une élévation du registre. Pourquoi c'est important : le mythe du leader charismatique solitaire est peut-être la croyance la plus coûteuse du management contemporain. Big Idea 4 — Le sens de la mission doit être visible Timestamp : ~48:54 à ~50:30 Yvan identifie une des raisons fondamentales pour lesquelles l'engagement fonctionne dans la marine : chaque marin, quel que soit son rôle, voit les avions décoller. Le sens n'est pas abstrait, il est spectaculaire et quotidien. Un cuisinier, un mécanicien, un secrétaire, tous contribuent à quelque chose qu'ils peuvent voir voler. Cette incarnation du but commun est quasi impossible à reproduire dans une entreprise de services, mais c'est précisément ce manque qui explique la crise d'engagement. Pourquoi c'est important : on ne peut pas demander de l'engagement pour une mission que personne ne voit. Big Idea 5 — Le commandant est un totem, pas une personne Timestamp : ~59:32 à ~01:02:06 L'anecdote du jeune officier qui remonte un étage pour s'excuser d'avoir donné son prénom au téléphone dit tout sur la sacralisation de la fonction de commandant. Yvan en tire une conviction : le commandant doit s'oublier lui-même dans sa fonction. Ce n'est pas lui qu'on respecte, c'est ce qu'il représente. Et ce n'est pas une posture, c'est une réalité opérationnelle. La confiance que les équipes accordent au commandant repose sur la prévisibilité de sa fonction, pas sur le charme de sa personnalité. Pourquoi c'est important : le leadership contemporain surinvestit la personnalité et sous-investit la fonction. Big Idea 6 — Le commandement par subsidiarité Timestamp : ~01:02:45 à ~01:06:10 Ce que décrit Yvan n'est pas une hiérarchie descendante : c'est un système où le commandant développe une vision, la soumet à questionnement, et laisse ses adjoints co-construire les meilleures décisions. Il cite le général de Villiers sur ce point : un bon leader est si prévisible que les décisions sont prises avant même d'être demandées. Ce niveau de confiance ne se décrète pas, il se construit dans les déjeuners informels et les rituels collectifs. Pourquoi c'est important : la vraie autorité n'est pas celle qui s'impose, c'est celle qui rend les autres capables de décider à sa place. QUESTIONS POSÉES DANS L'INTERVIEW- La Marine est un écosystème que peu comprennent vraiment : qu'est-ce qu'on se représente mal de l'intérieur ?- À quoi ça ressemble de catapulter un Rafale depuis un porte-avions ? Qu'est-ce que Top Gun capte et qu'est-ce qu'il rate ?- Comment la marine articule-t-elle rigueur extrême et capacité d'adaptation en temps réel ?- Comment l'intelligence artificielle s'intègre dans un système où l'expérience humaine reste irremplaçable ?- Un leader est-il celui qui sait le plus ? Et si ce n'est plus vrai, qu'est-ce qui légitime encore l'autorité ?- Comment contraindre des personnalités fortes à s'effacer au profit du système sans les briser ?- Quelle est la vraie différence entre un leader dans un cockpit et un commandant sur le temps long ?- Comment une organisation aussi hiérarchisée arrive-t-elle à s'inscrire dans le temps long quand le politique vit dans le temps court ?- Comment fait-on pour que 2 000 personnes aux rôles radicalement différents restent engagées dans une mission commune ?- Comment prend-on des décisions qui peuvent entraîner la mort de certains, et comment gère-t-on la solitude de cette décision ?RÉFÉRENCES CITÉESPersonnes mentionnées - Top Gun / Maverick (films) — cités comme représentation culturelle des pilotes de chasse, globalement jugée réaliste sur l'ambiance pont d'envol. (~04:16 et ~23:49)- Général de Villiers — cité par Gregory Pouy à propos de la prévisibilité du leader : "un bon leader est tellement prévisible que les décisions sont prises avant même d'être demandées." (~01:05:09)Concepts et doctrines - La maïeutique (Socrate) — convoquée par Yvan pour décrire le commandement idéal : faire émerger la pensée collective plutôt qu'imposer une vision descendante. (~01:02:45)- Commandement par subsidiarité — doctrine militaire citée explicitement. (~01:05:19)- Loi de programmation militaire — mentionnée en lien avec le temps long et les investissements sur plusieurs décennies. (~38:22)- Nassim Taleb / Antifragilité — concept mobilisé dès le début pour caractériser l'organisation militaire. (~06:58 / ~09:31)- Fireflies.ai — outil de transcription ayant produit le transcript source.Opérations citées - Opération en Irak et Syrie — Rafales catapultés depuis le Golfe arabo-persique, élongation de plusieurs milliers de kilomètres. (~11:12)- Lutte contre Daesh — citée comme exemple de combat asymétrique des années 2000-2020. (~40:53)TIMESTAMPS YOUTUBE00:00 — Introduction : Yvan Launey, commandant de la base de Landivisiau Qui est Yvan Launey, ce que représente la base aéronautique navale de Landivisiau, les 1 800 marins, les Rafales. 00:41 — Le porte-avions vu de l'intérieur : un aéroport flottant nucléaire L'écosystème unique du porte-avions, les 42 000 tonnes de diplomatie, la diversité des métiers de la marine. 04:09 — Catapulter un Rafale : ce que Top Gun ne montre pas vraiment La réalité du catapultage, les 30 secondes entre chaque avion, la nuit, la coordination humaine en conditions extrêmes. 06:58 — Antifragilité vs rigueur : où se trouve la frontière ? La matrice risque/probabilité, les processus incompressibles de sécurité, l'agilité comme produit de la maîtrise. 12:06 — L'expérience contre l'IA : ce que la marine a compris que le monde civil n'a pas encore Le débat expérience/IA, les drones équipiers du Rafale, la décision dans un cockpit vs l'algorithme. 15:06 — Le leader n'est plus celui qui sait le plus Le triptyque connaissance/expérience/conscience, la responsabilité comme quatrième dimension, "la fonction prime sur le grade". 17:51 — Quand le subordonné note son commandant Le débrief d'appontage, l'officier d'appontage qui a autorité sur son supérieur hiérarchique, l'ego mis à nu. 23:49 — Le Maverick doit apprendre à s'effacer Le recrutement de profils forts, la pâte à modeler, la transformation du "tête brûlée" en gestionnaire de systèmes. 31:24 — La place de la discipline et de l'improvisation La désobéissance comme outil tactique encadré, sortir du cadre en se fixant un nouveau cadre, le retour au cadre comme responsabilité du leader. 34:08 — Leader dans un cockpit vs commandant sur le temps long Deux registres radicalement différents, l'algorithme dans l'avion, la vision sur le temps long. 37:26 — Comment l'armée s'inscrit dans le temps long quand le politique vit dans le temps court La loi de programmation militaire, le futur porte-avions (horizon 2038), 70 % de l'entraînement sur ce qu'on n'utilise presque jamais. 42:48 — L'engagement de 2 000 personnes aux rôles différents Le double casquetage, "avant d'être cuisinier, tu es d'abord marin", la mission visible au quotidien. 49:42 — Pourquoi tout le monde voit les avions voler Le sens de la mission incarné et spectaculaire, la fierté collective, les cérémonies de distinction. 52:48 — Le commandant lit 35 ans de carrière devant la famille Les rituels de reconnaissance, pourquoi la cérémonie n'est pas que symbolique, "ce n'est pas que pour vous". 55:30 — Le collectif et l'individu : deux forces apparemment contradictoires Discipline forte et respect individuel coexistent, vivre en "seconde famille" à bord. 57:58 — Prendre des décisions qui peuvent coûter des vies La solitude du commandement, l'anecdote du jeune officier qui remonte s'excuser, la sacralisation de la fonction. 01:02:06 — La maïeutique comme modèle de commandement Le commandant n'est pas celui qui sait tout, il est celui qui fait émerger la meilleure décision collective, le commandement par subsidiarité. 01:05:09 — La prévisibilité comme forme d'autorité (référence au général de Villiers) Un bon leader est si prévisible que les décisions se prennent sans lui, créer les conditions de la confiance. 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• #70 Le yoga ne soigne pas un management toxique avec Severine Bavon 06.04.2026 55分

  Séverine Bavon, autrice d'une newsletter aussi géniale que déjantée (CLDT) vient de publier Ciao les nazes, un manifeste sur les dysfonctionnements du monde du travail écrit sous forme de lettre d'adieu, avec une centaine de notes de bas de page et une verve qu'elle décrirait elle-même comme "un fond de scientiste servi par une tenancière de PMU". Je lis sa newsletter depuis un moment, et j'aime particulièrement ce qu'elle fait : des sujets sérieux, sourcés, traités avec une colère saine et beaucoup d'humour. Ce n'est pas si courant. Quand quelqu'un arrive à parler de burn-out, de méritocratie brisée et de présentéisme en te faisant rire, ça mérite qu'on s'y attarde. Dans cet épisode, nous parlons de ce qui dysfonctionne structurellement dans le monde du travail, et pourquoi la plupart des gens ont l'impression de souffrir seuls alors que les causes sont collectives. J'ai questionné Séverine sur le care en entreprise, sur la différence entre prendre soin du travail et prendre soin des collaborateurs, sur le présentéisme comme "plaie absolue", sur les managers accidentels, sur les deux grandes ruptures de contrat qui remettent en question le rapport au travail aujourd'hui. Et on a terminé sur l'IA, avec une question simple : si on gagne du temps grâce à elle, qu'est-ce qu'on en fait vraiment ? Citations marquantes- "Un fond de scientiste servi par une verve de tenancière de PMU." (Séverine sur son ton, 02:39)- "Le socle du sens au travail, c'est d'être en mesure de bien faire son travail, de ne pas être empêché par des process, des règles, des gens, des interruptions." (05:51)- "On vit culturellement dans un bain qui nous dit que si on souffre, ça a de la valeur. Il faut briser ce lien entre souffrance et valeur du travail." (11:22)- "Ce qu'on va gagner en productivité grâce à l'IA, j'ai l'impression qu'on va juste l'utiliser pour travailler plus. Le standard va monter. On sera tous armés avec nos agents, et on sera juste tenus à plus de productivité." (52:10)- "Le présentéisme, c'est utiliser le temps passé au bureau comme seule mesure de l'engagement. C'est complètement contre-productif, et c'est extraordinairement excluant." (37:44)Big Ideas avec timestamps1. Les problèmes au travail sont structurels, pas individuels (00:13 / 10:47) Ce qu'on vit comme un échec personnel, une fragilité, un manque de résilience, est en réalité le résultat de structures défaillantes. La lettre de Séverine s'adresse à "Madame Monsieur", entité sans visage, parce qu'il n'y a pas de coupable unique. Ce cadrage change tout : cesser de se culpabiliser est la première étape pour comprendre et potentiellement agir. 2. Le yoga n'est pas du care, c'est un pansement (05:11 / 09:15) Prendre soin des collaborateurs commence par leur donner les conditions pour bien faire leur travail, pas par des services de confort ou des journées bien-être. Le care réel, c'est un travail stratégique qui touche la sécurité psychologique, la charge de travail, le sentiment de justice. Ce n'est pas délégable aux RH, ça tient de la vision de la boîte. 3. La méritocratie et la retraite : deux promesses brisées (18:15 / 20:12) Le contrat implicite du travail reposait sur deux piliers : travailler bien permet de progresser, et à terme il y a une retraite. Les deux sont fragilisés. 2 millions de travailleurs en France seraient sous le seuil de pauvreté selon Oxfam. La retraite n'est plus une carotte crédible. Sans ces deux fondations, l'équation "ce que je donne / ce que je reçois" ne tient plus. 4. Le présentéisme : la grande plaie française (36:03 / 40:08) Quand le cadre n'est pas clair et que les KPI ne suffisent pas à mesurer l'engagement, on mesure le temps passé à être vu. C'est absurde, contre-productif, et profondément excluant pour tous ceux qui ont une vie hors du bureau : parents, aidants, femmes. La glorification de la charrette en est la forme la plus toxique. 5. Le cadre clair comme condition de la confiance (29:17 / 35:54) Faire confiance aux collaborateurs ne veut pas dire laisser faire n'importe quoi. La confiance ne fonctionne que dans un cadre explicite : ce qui est attendu, ce qui est permis, ce qui ne l'est pas. Le "bon patron" trop tolérant qui ne pose aucune limite crée en réalité des injustices, laisse passer les abus et décourage ceux qui font bien leur travail. 6. L'IA : qui bénéficiera vraiment du temps gagné ? (47:02 / 54:26) Séverine ne croit pas aux effets positifs automatiques de l'IA sur le travail. Son intuition : la nature corporate a horreur du vide, et le temps libéré par les outils sera réabsorbé dans plus de productivité, pas dans plus d'humanité. La vraie question n'est pas ce que l'IA peut faire, c'est ce que la société décidera de faire du temps qu'elle libère. Questions posées dans l'interview- Qu'est-ce qui t'a donné envie d'écrire cette newsletter à l'origine ?- Comment tu définirais le ton de C'est l'été et de Ciao les nazes ?- Qu'est-ce qui dysfonctionne complètement dans notre manière de penser le leadership en entreprise ?- Est-ce qu'il faut prendre soin des collaborateurs, ou prendre soin du travail pour prendre soin des collaborateurs ?- Comment tu envisages le care au sein de l'entreprise, et pourquoi ça ne se décrète pas ?- Est-ce qu'on peut s'enrichir encore en travaillant, et qu'est-ce que ça fait quand ce n'est plus le cas ?- Comment créer de la sécurité psychologique sans devenir le psy de l'équipe ?- Quels sont les signaux d'alerte d'une culture managériale toxique ?- Comment tu envisages l'impact de l'IA sur le monde du travail ?- Si tu ne pouvais changer qu'une règle dans le monde du travail, ce serait laquelle ?Références citéesÉtudes et données - Étude Empreintes Humaines : 47% de salariés en détresse psychologique au travail (07:00)- Oxfam : estimation de 2 millions de travailleurs pauvres en France (18:15) [à vérifier selon Séverine elle-même]- Robert Walters : étude sur les "managers accidentels" (41:49)- Donnée sur les 70% de Français inquiets de l'impact de l'IA sur leur emploi (47:46) [à confirmer]Concepts et références culturelles - Keynes (cité "Kent" dans la transcription) : prédiction du travail à 15h/semaine avec les avancées technologiques (53:46)- "Rien de pire qu'un bon patron", article de Félix et Jean de Punchy dans leur newsletter (34:14)- Paradoxe de productivité de Solow (évoqué sans être nommé par Grégory, 49:44) : impossibilité de mesurer l'impact réel de l'informatique sur la productivitéConcepts mentionnés - Bullshit jobs (16:24)- Risques psychosociaux / RPS (08:33)- Sandwich employees (26:54)- Semaine de 4 jours (53:58)- Revenu universel de base (52:59)- Présentéisme vs présence (36:03)Timestamps YouTube00:00 Introduction, Séverine Bavons et Ciao les nazes 00:46 D'où vient la newsletter C'est l'été, née de la colère contre la pub 01:57 Le ton : colère + humour, un fond de scientiste servi par une tenancière de PMU 03:33 Ce qui dysfonctionne dans le leadership : le problème des KPI uniques 04:42 Prendre soin du travail vs prendre soin des collaborateurs, et le yoga comme pansement 06:46 Le care en entreprise ne se décrète pas : c'est un travail stratégique 09:22 Ciao les nazes n'est pas un manuel pour démissionner 10:47 On n'est pas responsable de nos souffrances au travail, les causes sont structurelles 11:22 Briser le lien entre souffrance et valeur du travail 12:25 La culture française du poète maudit et l'individualisation du travail 14:25 Humour + fond sérieux : pourquoi le rire est une arme légitime 16:24 Le ridicule du jargon d'entreprise et les euphémismes qui cachent la dureté 17:47 On ne peut plus s'enrichir en travaillant : la méritocratie en panne 18:58 Deux contrats brisés : la progression et la retraite 21:07 Comment les lecteurs de la newsletter vivent leur travail au quotidien 24:13 L'arbre des connards : managers toxiques vs managers victimes du système 26:30 Le "business first" comme moyen de se dédouaner de l'humain 28:41 Créer la sécurité psychologique sans devenir le psy de l'équipe 31:34 La confiance ne fonctionne que dans un cadre clair 34:14 Le "problème du bon patron" : trop tolérant, pas de cadre, dérives garanties 35:54 Si tu ne pouvais changer qu'une règle, ce serait le présentéisme 36:50 Jiminy Cricket et la glorification de la charrette 39:34 Le présentéisme est culturel, excluant et contre-productif 40:28 Repenser le rôle du manager, pas rajouter des injonctions 41:49 Les managers accidentels et le management comme compétence à part entière 42:32 Les signaux d'alerte d'une culture managériale toxique 44:43 La pandémie a dénudé le travail et révélé son squelette 46:53 L'IA dans le monde du travail : on ne sait pas vraiment ce qui va se passer 47:46 Pourquoi Séverine croit peu aux effets positifs à long terme de l'IA 49:27 Le cercle qui se grippe : produire plus pour qui, si on détruit du taf ? 50:27 Débat : l'IA peut-elle nous rendre plus humains ? 51:23 La vraie question : que va-t-on faire du temps gagné ? 53:46 Keynes et la semaine de 15h : on est passé à côté 54:24 Semaine de 4 jours, revenu universel : regagner du temps comme enjeu de société Hébergé par Audiomeans. 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• #69 Ce que le leadership a en commun avec tomber amoureux avec Gianpiero Petriglieri 23.03.2026 1時間 5分

  Gianpiero Petriglieri, professeur de comportement organisationnel à l'INSEAD et ancien psychiatre. Une conversation que j'attendais depuis six mois et qui valait largement l'attente. Gianpiero est l'un de ces rares chercheurs qui osent traverser les frontières : entre la clinique et le management, entre la psychologie du soin et la théorie des organisations, entre la rigueur académique et une humanité très concrète. Il enseigne le leadership à l'une des meilleures business schools du monde, et sa conviction centrale est radicale : le leadership n'est pas une compétence qu'on transmet. C'est une capacité à prendre soin — et à l'élargir. Dans cet épisode, nous parlons de ce que le mot "amour" vient faire dans les organisations néolibérales, de pourquoi l'anxiété est l'ennemi numéro un du leadership, et de comment l'IA risque de nous transformer en éditeurs de notre propre pensée plutôt qu'en générateurs d'idées. J'ai questionné Gianpierro sur la différence entre manager et leader, sur la psychologie des sans-pouvoir, sur ce que les dictateurs et les meilleurs dirigeants ont paradoxalement en commun, et sur pourquoi les vrais leaders ne seront jamais, par définition, data-driven. Une des conversations les plus denses et les plus vivantes que j'ai eues sur ce podcast. CITATIONS MARQUANTES- "L'amour, c'est la psychothérapie de la nature. Quand on en est privé, on répète ou on capitule. Quand on est dedans, tout devient possible." — Gianpierro Petriglieri (citant Eric Berne, ~36:25)- "Les leaders ne sont jamais data-driven. Les machines le sont. Les humains sont toujours guidés par leurs devoirs et leurs désirs." (~43:52)- "L'IA ne va pas vous appease — elle va vous apaiser. Et un leader qui s'apaise cesse de vouloir changer quoi que ce soit." (~57:00)- "Le vrai ennemi du leadership, c'est la psychologie des sans-pouvoir — cette conviction qu'on ne peut rien changer." (~52:40)- "Les psychopathes sont des leaders dangereux pour une raison simple : ils sont incapables de se faire des amis." (~01:04:44) IDÉES CENTRALES 1. Le leadership, c'est une capacité à prendre soin — pas un titre Le leadership n'est pas conféré par une promotion ou un poste. C'est quelque chose que les autres vous accordent quand ils viennent vous chercher pour trouver clarté, sécurité ou connexion. La promotion n'est qu'une conséquence du leadership, jamais son point de départ. Pourquoi c'est important : ça renverse la logique d'attente dans les organisations et libère les gens d'agir avant d'avoir le titre. (~23:00–25:49) 2. L'anxiété rétrécit, l'amour élargit L'anxiété est le mécanisme central qui réduit notre capacité à diriger. Elle nous rend contrôlants, fermés, incapables d'attention. L'amour — au sens large — est ce qui élargit cette capacité. Le développement du leadership, c'est donc apprendre à être moins anxieux dans plus de circonstances. Pourquoi c'est important : ça donne une grille de lecture psychologique concrète à ce qu'on appelle vaguement "soft skills". (~19:04–21:01) 3. L'IA produit, elle ne génère pas Gianpierro distingue radicalement production et génération. L'IA reproduit la moyenne statistique du passé. Le vrai leadership, comme le vrai amour, commence par l'imagination — par la capacité à voir ce qui n'existe pas encore. Le risque de l'IA n'est pas qu'elle nous remplace, c'est qu'elle nous transforme en relecteurs de notre propre pensée. Pourquoi c'est important : ça donne une position nuancée et convaincante sur l'IA dans les organisations, ni technophobe ni naïve. (~41:58–43:52) 4. La psychologie des sans-pouvoir, ennemi numéro un du leadership Le sentiment "je suis trop petit pour changer quoi que ce soit" est une illusion destructrice qui traverse tous les niveaux hiérarchiques — des jeunes étudiants aux PDG. Tout le monde attend d'avoir plus de liberté pour agir. Et cette liberté n'arrive jamais. Pourquoi c'est important : ça nomme quelque chose de très répandu et très paralysant, avec un levier d'action simple — commencer à "cuisiner et décorer" maintenant. (~52:40–55:42) 5. Le leader n'existe que pour quelqu'un, sur quelque chose On ne peut pas être un leader universel. On est toujours le leader de quelqu'un, pour quelque chose, à un moment donné. Prétendre à l'universel, c'est soit du mensonge, soit du totalitarisme. L'honnêteté du leadership commence par savoir précisément ce qu'on veut construire et pour qui. Pourquoi c'est important : ça déconstruit le mythe du leadership héroïque et remet au centre la question de l'intention concrète. (~27:49–30:00) 6. Les amis, ressource première du leader Contre l'idée reçue que le leadership isole, Gianpierro affirme que les amis sont la ressource la plus précieuse d'un leader. Ils nous tiennent responsables, nous font pardonner nos trahisons envers nous-mêmes, et baissent notre anxiété — ce qui augmente mécaniquement notre capacité cognitive et émotionnelle. Pourquoi c'est important : ça recadre la question de l'entourage du leader non pas en termes de réseau ou de mentors, mais en termes de vraie amitié. (~01:01:16–01:05:02) QUESTIONS POSÉES DANS L'INTERVIEW- Qu'est-ce qu'un professeur de comportement organisationnel enseigne exactement à ses étudiants ? (~01:04)- Comment peut-on enseigner le leadership — et qu'est-ce qu'on y apprend vraiment ? (~03:28)- Pourquoi utiliser le mot "amour" dans un contexte néolibéral, où il semble ne pas avoir de place ? (~07:37)- Comment réconcilier l'idéal de l'amour en leadership avec la réalité de compagnies qui maximisent les profits à tout prix ? (~09:59)- Est-ce que cette connexion entre amour et leadership est nouvelle, ou a-t-elle toujours existé ? (~16:28)- Comment définiriez-vous un leader ? (~21:03)- Faut-il comprendre la psychologie pour être un bon leader ? (~32:08)- De quelle façon l'IA change-t-elle — ou menace-t-elle — notre façon de diriger ? (~38:03)- Qu'est-ce que les leaders actuels ont manqué ou perdu ? (~59:02)- Comment trouver le temps de se poser ces questions quand on est en pleine action de leadership ? (~01:01:03)RÉFÉRENCES CITÉES DANS L'ÉPISODEPersonnes / chercheurs - Eric Berne — psychiatre et psychologue (années 60), fondateur de l'analyse transactionnelle. Citation : "L'amour est la psychothérapie de la nature." (~36:25)- Ed Schein — chercheur en comportement organisationnel. Référence à son texte The Anxiety of Learning, sur la tension entre apprentissage et préservation de l'identité. (~47:05)Concepts / cadres théoriques - Analyse transactionnelle (Eric Berne) — forme interpersonnelle de psychothérapie. (~36:25)- Leadership narcissique — terme académique décrivant la rencontre d'une impulsion personnelle forte avec les désirs collectifs d'un groupe. (~32:20)- Comportement organisationnel / psychosociologie — le champ disciplinaire de Gianpierro, à l'intersection de la psychologie individuelle et des dynamiques organisationnelles. (~01:18)Institutions - INSEAD — business school internationale classée parmi les meilleures MBA au monde, où enseigne Gianpierro. (~03:16)Événements évoqués - L'assassinat d'un PDG dans les rues de New York (référence à l'affaire Brian Thompson, CEO d'UnitedHealthcare, décembre 2024) — évoqué comme symptôme d'une violence née de l'absence de soin dans certaines organisations. (~09:59)TIMESTAMPS CLÉS00:00 — Introduction & présentation de Gianpierro Petriglieri Psychiatre devenu professeur à l'INSEAD — pourquoi ce parcours fait toute la différence. 01:04 — Qu'est-ce que le comportement organisationnel ? La psychosociologie comme discipline : du individu à la culture, de l'équipe à l'institution. 03:28 — Peut-on vraiment enseigner le leadership ? Non, répond Gianpierro — on peut seulement rappeler les petites vérités qu'on oublie sous pression. 07:37 — Amour et leadership : pourquoi ce mot dérange Dans les systèmes les plus déshumanisants, le désir d'amour émerge naturellement. Le néolibéralisme génère exactement ce manque. 11:02 — L'amour toxique existe aussi Tous les leaders qui disent "je le fais pour vous" ne vous aiment pas vraiment. Il y a un spectre — du plus étroit au plus expansif. 16:28 — Est-ce que ça a changé en 20 ans ? La demande de sens au travail a toujours existé. Ce qui a changé : elle s'exprime maintenant directement, sans se cacher derrière les outils. 21:03 — Définition du leadership selon Gianpierro "Willing, capable, trusted" — une définition en trois temps qu'il démonte pièce par pièce. 25:07 — Lead first, titre after La recherche le montre : attendre d'avoir le poste pour se comporter en leader, c'est la meilleure façon de ne jamais l'obtenir. 32:08 — Faut-il comprendre la psychologie pour diriger ? Non. Mais sans elle, on dirige de façon brute, narcissique, et on finit par tout brûler autour de soi. 38:03 — L'IA et le leadership : le vrai risque Pas le remplacement, mais la transformation du leader en "éditeur de sa propre pensée" — l'atrophie de la capacité générativa. 43:12 — Les leaders ne sont jamais data-driven Les données informent. Mais les leaders sont mus par des devoirs et des désirs. L'imagination précède toujours la preuve. 47:05 — Ed Schein et l'anxiété d'apprendre Pourquoi les gens les plus talentueux sont souvent les plus résistants à l'apprentissage — et ce que ça coûte. 52:40 — La psychologie des sans-pouvoir L'ennemi le plus insidieux du leadership : la conviction que rien de ce qu'on fait ne change quoi que ce soit. 54:30 — Cuisiner et décorer comme métaphore du leadership Un exercice de jugement moral quotidien : faire quelque chose, créer un espace, et inviter les autres dedans. 57:00 — L'IA apaise, elle ne trouble pas Un leader doit rester troublé. La technologie nous appease. C'est le problème. 59:02 — Ce qui manque aux leaders d'aujourd'hui Non pas les compétences — mais la clarté sur ce qu'ils veulent construire et pour qui. 01:01:16 — Discipline et amis : les deux ressources du leader Comment trouver le temps de se poser les bonnes questions ? En faisant le choix de le faire — et en s'entourant d'amis qui ne nous épargnent pas. 01:04:44 — Pourquoi les psychopathes sont de mauvais leaders Résultat de recherche en IRMf : tenir la main d'un ami réduit la douleur. Ceux qui n'ont pas d'amis dirigent avec plus de douleur et moins de capacité. Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #68 Pourquoi 80% des transformations d'entreprise ne marchent pas ? avec Ibrahima Fall 09.03.2026 1時間 1分

  Ibrahima Fall, dirigeant de Hommes & Décisions, président-fondateur de l'Institut du Travail Réel et intervenant à Polytechnique exécutive éducation. il est de ces invités qu'on attend depuis longtemps : un homme qui pense vraiment, qui ne cède rien sur les mots parce qu'il ne cède rien sur les choses. Je l'ai découvert grâce à Emmanuel Duez, qui me l'a recommandé et je comprends pourquoi. Dès les premières minutes, j'ai senti que cet épisode allait bousculer beaucoup d'idées reçues sur le management, le leadership et la transformation des organisations. Dans cet épisode, nous parlons de la différence fondamentale entre le travail prescrit et le travail réel et pourquoi ignorer cette distinction fabrique du malheur dans les entreprises. J'ai questionné Ibrahima sur ce qu'il appelle le "trétentisme", cette fuite en avant qui consiste à soigner les individus plutôt que de soigner le travail lui-même. Nous parlons aussi de la confusion entre changer et transformer, entre problème et situation, entre esprit critique et esprit de crête. Et bien sûr, nous n'évitons pas l'IA — non pas pour savoir quel outil utiliser, mais pour nous demander ce qu'on a vraiment intérêt à lui confier. Ibrahima pose une question que presque personne ne pose : est-ce que parce que c'est techniquement possible, c'est forcément souhaitable ? 3. CITATIONS MARQUANTES"Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel." (28:34) "Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail, c'est le travail qui donne du sens au management." (09:27) "L'IA, je la considère comme un voleur très compulsif. Je ne lui donne pas mon portefeuille à garder." (44:47) "Les limites de mon langage sont les limites de mon monde. On a besoin de fertiliser le regard." (22:16, citant Wittgenstein) "Il n'y a pas de bien-être sans bien vivre, il n'y a pas de bien vivre sans bien faire." (27:04) 4. IDÉES CENTRALES 1. Le travail réel vs le travail prescrit (00:54 – 05:00) Quelle que soit la qualité des procédures, les gens mobilisent toujours leur intelligence pour faire face à l'imprévu. Ce gap entre prescrit et réel, c'est là que vit l'innovation — et c'est ce que la plupart des organisations nient. Ignorer le travail réel, c'est fabriquer du désengagement et de la maladie. Pourquoi c'est important : C'est le fondement de tout le reste. Si on ne reconnaît pas que travailler c'est toujours plus que ce qui est écrit, toute démarche managériale repose sur du sable. 2. Changer ≠ Transformer — et confondre les deux coûte cher (16:57 – 20:03) "Changer" vient de cambiare (échanger) — on peut changer un process du jour au lendemain. "Transformer" vient de transformare (métamorphoser) — ça ne se décrète pas. Entre 60 et 80 % des projets de transformation échouent précisément parce qu'on fait du "transformisme" : du changement habillé en transformation. Pourquoi c'est important : Toutes les entreprises se réclament de la transformation. Presque aucune ne comprend ce que le mot signifie vraiment. 3. Le problème n'est pas un problème — c'est une situation (21:16 – 23:05) Un problème, on peut en faire le tour et le résoudre (le dissoudre). Une situation, on est pris dedans — il n'y a pas de solution, juste des arrangements et des issues possibles. L'IA excelle à résoudre des problèmes. Elle ne dit rien sur les situations. Pourquoi c'est important : La quasi-totalité des défis réels en management sont des situations, pas des problèmes. Penser qu'une loi, un process ou une IA va "résoudre" ça est une illusion dangereuse. 4. L'IA augmente les facultés, pas le jugement (33:32 – 46:47) Plus on a de facultés, plus on requiert du jugement pour les orienter. Or le jugement, ça se nourrit de culture, de temps, d'expérience — pas d'optimisation. La vraie question sur l'IA n'est pas technique : c'est de savoir quels métiers on a intérêt à lui confier, et lesquels nécessitent d'être "encastrés dans le contexte humain". Pourquoi c'est important : On se trompe de débat sur l'IA. Le vrai enjeu est philosophique et éducatif. 5. Manager, c'est formuler des problèmes — pas les résoudre (49:07 – 54:25) Résoudre des problèmes, c'est le niveau inférieur de l'intelligence. Un vrai manager/leader formule de nouveaux problèmes, voit ce que les autres ne voient pas, et crée les conditions pour que les équipes fassent un travail de qualité. C'est ce qu'Ibrahima appelle le "travaillement" — travailler sur le travail. Pourquoi c'est important : Ça redéfinit radicalement ce qu'on attend d'un manager et explique pourquoi séparer "leadership" de "management" est une erreur intellectuelle majeure. 5. QUESTIONS POSÉES DANS L'INTERVIEW- Qu'est-ce qu'on appelle le travail réel, et c'est quoi la réalité d'une certaine manière ? (00:24)- Comment se fait-il qu'autant d'entreprises semblent déconnectées du réel — ou est-ce une vue de l'esprit ? (05:03)- Est-ce qu'il ne manquerait pas aux dirigeants d'avoir vraiment "fait le job" sur le terrain — pas une journée d'exploration, mais un mois ou deux ? (08:02)- Est-ce qu'il y a seulement une vraie formation au management — ou est-ce que le management n'est pas censé être une école de l'expérience ? (10:19)- Quand tu parles de "diplomatie des disciplines", à quoi tu fais concrètement référence ? (13:10)- Comment fait-on bouger les lignes dans une culture d'entreprise ? Par où on commence ? (16:20)- Est-ce que la même problématique ne s'applique pas en politique — on rajoute des process alors qu'il faudrait transformer ? (21:02)- C'est quoi le mot le plus mal utilisé en entreprise en ce moment ? (23:05)- Comment toi tu travailles avec l'IA — comment tu trouves l'équilibre entre ce que tu lui délègues et ce que tu gardes ? (44:17)- Les gens ne veulent plus être managers : comment tu lis cette tendance ? (50:42)6. RÉFÉRENCES CITÉESPersonnes & penseurs - Gaston Berger — philosophe et directeur de l'enseignement supérieur (années 50). Formule : "voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques, penser à l'homme." Aussi : "Les machines sont comme les habitudes, elles asservissent les faibles et affranchissent ceux qui ont des choses à dire." (15:02 / 45:46)- Karl Krauss — satiriste viennois début XXe. "Parler c'est penser" / "La quantité n'est pas une pensée, mais que la quantité dévore la pensée, c'est une pensée." (20:03 / 24:04)- Ludwig Wittgenstein — "Les limites de mon langage sont les limites de mon monde." (22:16)- Jean-François Lyotard — philosophe. "Dans un univers où avoir du succès c'est gagner du temps, la pensée n'a qu'un défaut incorrigible : celui de le faire perdre." (35:37)- André Maurois — écrivain (années 20). Sur le bon sens : "lorsque la raison l'emporte sur le sentiment, et que l'expérience l'emporte sur le raisonnement." (35:37)- Paul Valéry — cité sur les mots qui "chantent plus qu'ils ne parlent." (23:22)- Napoléon — "Je ne pense pas vite, j'ai pensé avant." (35:37)- Henry Mintzberg — cité sur l'erreur de séparer leadership et management. (49:07)- Jacques Ellul — "éthique de la non-puissance" (≠ éthique de l'impuissance) : être capable de faire mais décider de ne pas faire. (39:42)- Marcel Just — concept d'algébrose : quand la représentation ne représente plus rien, quand on est dans une abstraction folle. (59:34)- Jacques Lemuel — consultant années 70. Sophisme de l'efficacité : "ce qui est efficace est vrai, or ce qui est vrai est juste, donc ce qui est efficace est juste." (56:53)- Jacques Baudrillard — "journalisation de la pensée" (ce qu'on dit est valable pour le jour, après c'est fini). (56:04)- Emmanuel Duez — a recommandé Ibrahima Fall à Gregory. (16:20)Concepts & œuvres - Ergonomie de langue française — découverte de l'irréductibilité du travail réel au travail prescrit. (00:54)- L'anthropologie du geste — livre du chercheur français Aujus (années 40-50), base de la "loi de jus" sur les métiers encastrés dans le contexte humain. (38:43)- Loi de Gabor — "tout ce qui est techniquement possible sera fait, quel que soit le prix à payer." (38:43)- Tribune dans la presse — le président de Veolia et le président du groupe Française des Jeux, appelant à une rénovation intellectuelle des entreprises. (20:03)7. TIMESTAMPS CLÉS 00:00 – Introduction 00:54 – Le travail réel vs prescrit : la découverte fondamentale de l'ergonomie française 02:27 – L'exemple du chauffeur de bus RATP et la sonde déconnectée 05:03 – Pourquoi les entreprises sont-elles déconnectées du réel ? 06:57 – Le "trétentisme" : soigner les individus plutôt que le travail 09:27 – "Ce n'est pas le management qui donne du sens au travail" 10:29 – Il n'y a (presque) pas de vrais cours de management dans les écoles 13:49 – La "diplomatie des disciplines" : c'est quoi vraiment ? 15:02 – Gaston Berger et l'exigence subjective 16:57 – Changer vs transformer : une confusion qui coûte très cher 18:29 – Pourquoi 60 à 80 % des projets de transformation échouent 21:16 – Problème vs situation : l'IA ne peut pas tout 24:04 – Tout ce qui est réel n'est pas mesurable — et c'est un problème 25:56 – Prendre soin des collaborateurs : les baby-foot ne marchent pas 28:34 – "Tout ce qui se fait sans le réel va périr avec le réel" 33:32 – L'IA augmente les facultés mais pas le jugement 38:43 – Loi de Gabor vs loi d'Aujus : que doit-on vraiment confier à l'IA ? 44:47 – Comment Ibrahima utilise l'IA sans lui abandonner sa pensée 48:43 – Leadership et management : l'erreur de les séparer 50:03 – Le vrai manager formule des problèmes — il ne les résout pas 51:16 – Les gens ne veulent plus être "préposés au management" 54:25 – La refondation de l'entreprise : par quoi commencer ? 56:53 – Le sophisme de l'efficacité : confondre justesse et justice 59:34 – L'algébrose : quand les organisations décrochent totalement du réel 01:00:27 – Conclusion : "La philosophie ne s'oppose pas à la pratique, elle la suppose" Hébergé par Audiomeans. 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• #67 Le care peut-il survivre dans l’efficacité du lean ? avec Antoine Bordas 02.02.2026 59分

  Antoine Bordas, entrepreneur, expert en Lean Management et Lean Tech. Quand on pense au Lean, on imagine souvent une version froide et brutale de l’optimisation : des process qui écrasent, des KPI, des chaînes de production huilées jusqu’à l’inhumain. Moi aussi, je pensais ça. Franchement, l’idée même de Lean m’évoquait l’inverse du care. Et c’est précisément là que commence cette conversation. Parce qu’Antoine est venu me dire : tu fais fausse route. Et il m’a expliqué, avec patience, avec passion, avec précision, que le Lean, le vrai, c’est tout sauf ça.C’est une stratégie radicale de respect. C’est une obsession du réel. C’est une école de pensée pour réapprendre à apprendre, ensemble. Et surtout : c’est un projet profondément humaniste, pensé pour durer. Dans cet épisode, nous parlons d’histoire — celle de Toyota, du Japon d’après-guerre, de Taichi Ono. Nous parlons de présent — d’IA, d’hôpital, de startups, de lignes de code et de collaborateurs désengagés. Et nous parlons d’avenir — de ce que pourrait être une entreprise robuste, résiliente, joyeuse même, si elle réapprenait à voir les problèmes non pas comme un échec, mais comme une opportunité collective d’évoluer. J’ai questionné Antoine sur tout : le mythe de la productivité, la réalité du travail dans les usines Lean, la différence entre performance et flicage, la place des émotions, le rôle du manager, le fantasme de l’IA qui remplace l’humain, et même la possibilité d’un football Lean (oui, on parle aussi de foot). On a parlé d’outils, bien sûr. De dojos, de Gemba, de management visuel, de Handon. Mais surtout, on a parlé de culture. De regard. D’intention. Parce qu’au fond, ce que défend Antoine, c’est une autre manière de voir les organisations. Non pas comme des machines à produire, mais comme des systèmes vivants, où chaque personne a le droit — et le devoir — d’apprendre, de grandir, et de contribuer à quelque chose de plus grand qu’elle. Un épisode qui m’a profondément nourri. Et qui, je l’espère, viendra bousculer quelques certitudes. Citations marquantes- « Le Lean, c’est apprendre ensemble à résoudre des problèmes réels. »- « Si tu n’as pas de problème, c’est que tu n’as plus rien à apprendre. »- « On développe des personnes avant de développer des produits. »- « L’IA ne remplacera jamais quelqu’un qui sait apprendre à apprendre. »- « Une vraie boîte Lean, c’est une entreprise faite pour durer 100 ans. » Idées centrales discutées (Big Ideas)Le Lean, une stratégie humaniste mal comprise (≈01:22)Souvent perçu comme productiviste, le Lean repose au contraire sur le respect, la formation et l’amélioration continue.→ Important pour repenser la manière dont on envisage la performance. Résolution de problèmes : la compétence clé (≈17:41)Le cœur du Lean, c’est la capacité à voir les problèmes et à les résoudre ensemble, chaque jour.→ Utile pour recréer une culture de responsabilité partagée. Moins de pression, plus d’autonomie (≈18:21)Avec les bons outils (comme le système Andon), les employés ne subissent pas la pression : ils sont soutenus.→ Remet en cause le mythe du Lean oppressif. L’apprentissage au centre du travail (≈08:08)Chaque personne doit savoir ce qu’elle est en train d’apprendre. Sinon, elle est mal positionnée.→ Clé pour réengager les collaborateurs et construire la robustesse. L’IA peut détruire… ou renforcer l’humain (≈34:35)Antoine alerte sur l’IA qui dépossède les humains de leur pensée. Le Lean peut devenir un rempart.→ Nécessaire pour une intégration éthique et durable de l’IA. Questions posées dans l’interview- Pourquoi le Lean fait-il si peur en France ?- Quelle est la différence entre Lean Management et Lean Startup ?- En quoi le Lean peut-il être une stratégie de care ?- Comment le Lean transforme-t-il les relations au travail ?- Quelle est la place réelle de la productivité dans le Lean ?- Comment Toyota forme-t-elle ses collaborateurs différemment ?- Peut-on faire du Lean dans un hôpital ou une startup ?- L’IA peut-elle s’intégrer dans une culture Lean ?- Quelles sont les erreurs les plus fréquentes quand on applique mal le Lean ?- Par où commencer pour transformer une entreprise avec le Lean ? Références citées dans l’épisodeEntreprises & exemples :- Toyota – modèle historique du Lean (≈01:58)- Conto – analyse client hebdomadaire (≈08:48)- Hôpital Sainte-Anne – Lean en milieu hospitalier (≈20:34)- Aramis Auto – exemple industriel français (≈23:12)- Veolia Eau France – transformation Lean à grande échelle (≈45:41)- Kipik, Théus, FC Versailles – autres cas évoquésPersonnalités :- Taichi Ono – inventeur du Toyota Production System (≈02:12)- Michael Ballé & Freddy Ballé – sensei français du Lean (≈25:15)- Aymeric Augustin – CTO chez Conto (≈30:19)- Alexandre Mulliez – FC Versailles, vision Lean du football (≈35:17)Ouvrages / Concepts :- L’Hôpital apprenant, Aline Sattler (≈21:35)- Kaizen – amélioration continue (≈14:57)- Sensei – coach Lean (≈25:00)- Gemba – présence terrain des dirigeants (≈30:19)- System Andon – alerte collaborative sur problème (≈18:21)Timestamps clés - 00:00 Introduction et malentendus sur le Lean03:00 Origine du Lean chez Toyota après la guerre06:00 Pourquoi le Lean est tout sauf bureaucratique08:00 Comment une entreprise Lean se construit10:30 L’apprentissage comme moteur de performance14:30 Exemple Toyota : former, déplacer, innover17:00 Le vrai rapport à la pression dans le Lean20:30 Le cas de l’hôpital Sainte-Anne23:00 Ce qui change concrètement dans une usine Lean25:00 Les figures du Lean en France30:00 Être dirigeant dans une culture Lean34:00 L’impact de l’IA vu par le prisme Lean37:00 Pourquoi les compétences humaines restent clés41:00 Apprendre à résoudre des problèmes45:00 Comment lancer une stratégie Lean dans une boîte48:30 Le temps long comme condition de succès51:00 Le lien entre Lean et réindustrialisation53:00 Les pièges d’un Lean mal appliqué55:00 La culture du feedback et de l’humilité Hébergé par Audiomeans. 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• #66 L'I.A. menace-t-elle notre capacité à penser? avec Jean-Noel Chaintreuil 19.01.2026 1時間 7分

  Jean-Noël Chaintreuil, est un expert du futur du travail mais c'est également un ami de longue date.Il est surtout l'auteur d'un livre "I.A. & R.H."Il est l'un des penseurs les plus affûtés que je connaisse sur les sujets d’organisation, de transformation et d’intelligence artificielle. Il vient de publier ce livre passionnant, que nous évoquons dans cet échange profond et nécessairement complice. Dans cet épisode, nous parlons de l’impact réel (et fantasmé) de l’intelligence artificielle sur le monde du travail. J’ai questionné Jean-Noël sur la manière dont l’IA peut, au-delà de la productivité, être un levier de care, d’inclusion et de développement humain. Nous abordons aussi le rôle crucial – et souvent manqué – des RH dans les grandes transformations, les biais cognitifs et systémiques liés à l’IA, et les nouvelles formes d’agentivité que cette technologie impose aux individus comme aux collectifs. Un échange dense, lucide, parfois critique, mais toujours tourné vers une vision plus juste et humaine de la technologie dans nos organisations. Citations marquantes- « L’IA peut nous faire gagner du temps, mais à quoi le réinvestit-on ? »- « On délègue son cerveau à l’IA au lieu de s’en servir comme sparring partner. »- « Être un RH expansé, c’est créer un espace safe pour apprendre lentement. »- « L’IA ne remplace pas un métier, elle redistribue les tâches. »- « Le care dans l’entreprise, c’est aussi une affaire de feedback. » Idées centrales discutées1. L’IA comme levier de care→ Loin des clichés de productivité brute, Jean-Noël défend une vision humaniste de l’IA, utilisée pour libérer du temps de qualité au service du leadership, du feedback et de la cohésion.Pourquoi c’est important : Cela ouvre une voie pour revaloriser l’humain dans un monde technologique.→ ~01:00 à 03:30 2. Tâches vs. métiers : la grande confusion→ L’IA ne remplace pas des métiers entiers mais reconfigure les tâches. Penser en « compétences » plutôt qu’en « fonctions » devient clé.Pourquoi c’est important : Cela redéfinit le rôle des RH dans la gestion fine des parcours.→ ~07:00 3. Accélération vs. temps long→ Dans une culture de l’urgence, comment retrouver le temps de réfléchir, de former, de faire émerger du sens ?Pourquoi c’est important : Cela détermine la capacité de résilience et de transformation des individus et des collectifs.→ ~10:30 4. L’IA comme miroir des biais→ Utilisée sans garde-fous, l’IA amplifie les inégalités. Mais bien paramétrée, elle peut être un outil d’équité.Pourquoi c’est important : Les RH doivent se saisir de cette dimension éthique et structurante.→ ~05:00 à 06:00 5. RH : l’opportunité de ne pas rater la transformation IA→ Après avoir manqué le virage digital, les RH ont une nouvelle chance de redevenir stratégiques en incarnant une IA éthique et utile.Pourquoi c’est important : Le futur du travail se joue maintenant dans leur capacité à s’en emparer.→ ~26:00 Questions posées dans l’interview- En quoi l’IA transforme-t-elle profondément les RH ?- Comment l’IA peut-elle devenir un outil de care ?- Quelle est la différence entre tâches et métiers dans l’ère de l’IA ?- Comment redonner du temps long aux organisations ?- Est-ce qu’on devient les assistants de nos IA ?- Quel est le rôle des RH face au shadow AI ?- L’IA creuse-t-elle une fracture entre les sachants et les autres ?- Comment créer de la cohésion humaine à l’ère des agents IA ?- Quelle posture adopter face aux juniors qui se reposent trop sur l’IA ?- L’IA peut-elle vraiment renforcer l’intelligence collective ?Références citées dans l’épisodePersonnalités & penseurs - Daniel Kahneman – Système 1 / Système 2 (pensée rapide / lente) – ~15:30- Laetitia Vitaud – Conférence sur les compétences – ~08:30- Samuel Durand – Documentaire sur les skills – ~08:30- Seth Godin – Référence d’agent IA inspirant – ~37:20Outils / IA - ChatGPT, Gemini, Notebook LM – comparaison des usages – ~12:30- Perplexity – mention des taux d’erreurs en croissance – ~17:00- Vibe coding – IA utilisée par les experts métiers – ~24:00Entreprises - Amazon – programme massif de formation à l’IA – ~23:00- Hôpitaux – usage de l’IA pour libérer les soignants – ~48:30 Timestamps clés00:00 – IntroductionContexte, amitié, sujet du jour : IA et futur du travail. 01:00 – L’IA, un outil de care ?Jean-Noël déconstruit les idées reçues et propose un usage plus humain. 07:00 – Repenser tâches, compétences et métiersPourquoi il faut différencier tâches et métiers à l’ère de l’IA. 10:30 – Trouver du sens dans un monde accéléréTemps long, IA, éducation, et responsabilités partagées. 26:00 – Les RH face à leur destinL’IA : dernière chance pour les RH de redevenir stratégiques ? 37:00 – Risque de polarisation entre sachants et non-sachantsComment éviter la fracture entre ceux qui comprennent l’IA… et les autres ? 48:00 – Peut-on utiliser l’IA pour le care dans l’entreprise ?Exemples rares mais inspirants, notamment dans la santé. 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• #65 Redonner du souffle à la valeur travail avec Emmanuelle Duez 05.01.2026 1時間 7分

  Emmanuelle Duez, entrepreneure et fondatrice du Boson Project, vient de publier un livre essentiel : "Où sont passés nos rêves d’émancipation par le travail ?" Dans cet épisode, j’ai le grand plaisir de recevoir une personne que je connais bien et que j’apprécie profondément : Emmanuelle. Sa parole est vive, son regard est aiguisé, et sa vision du travail, à la fois lucide et profondément humaine. Depuis 15 ans, Emmanuelle fait du travail… son travail. Elle le scrute, le décortique, le questionne au sein des entreprises, auprès des dirigeants, des conseils d’administration, mais aussi en lien avec les jeunes générations. Et dans cet échange, nous sommes allés loin. Très loin. J’ai voulu comprendre avec elle ce qu’il restait de la promesse émancipatrice du travail. Pourquoi cette promesse s’est-elle effritée ? Quel rôle la pandémie a-t-elle joué dans cette transformation silencieuse mais massive ? Pourquoi aujourd’hui, de plus en plus de jeunes entrent dans le monde professionnel déjà désabusés ? Nous avons aussi parlé d’engagement, de collectif, de la place du management, de fiscalité, de désindustrialisation, et même de spiritualité dans les collectifs de travail. Cet échange est un wake-up call. Un appel à remettre du sens, de la joie, du lien, là où trop souvent, il ne reste plus qu’un vide. Emmanuelle propose de redonner au travail sa juste place : celle d’un chemin d’émancipation, certes exigeant, mais profondément vivant. 5 citations marquantes- « Il n’y a pas de vie heureuse sans travail heureux. »- « Le travail peut redevenir un langage commun pour refaire société. »- « Le désengagement coûte 14 840 € par an et par salarié. »- « Le collectif n’est pas un moyen, c’est une fin en soi. »- « L’éthique, c’est l’esthétique du dedans. »10 questions structurées posées dans l’interview- Est-ce que la valeur travail existe encore ?- Pourquoi le travail a-t-il perdu sa place centrale dans nos vies ?- Que reste-t-il de la promesse d’émancipation par le travail ?- Comment expliquer le désamour des jeunes générations pour le travail ?- Le travail est-il devenu économiquement vain ?- Quel rôle la pandémie a-t-elle joué dans la transformation du travail ?- En quoi la désindustrialisation a-t-elle contribué à la crise du sens ?- Comment réengager les collectifs dans l’entreprise ?- Que faire face à la fragmentation du réel dans les entreprises ?- Quelles pistes pour transformer culturellement une organisation ?Timestamps clés pour YouTube- 00:00 – Introduction et présentation d’Emmanuelle Duez- 01:00 – La valeur travail existe-t-elle encore ?- 03:00 – Le travail comme langage commun pour refaire société- 08:00 – L’équation économique du travail est cassée- 12:00 – Le désengagement : un coût invisible mais énorme- 18:00 – La désindustrialisation et ses impacts profonds- 24:00 – L’effondrement du collectif depuis la pandémie- 31:00 – Le rôle essentiel du management dans l’engagement- 41:00 – La fragmentation du réel dans les entreprises- 53:00 – Construire des organisations antifragiles demain Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #64 Penser long terme, agir maintenant avec Adrien Couret 08.12.2025 59分

  Adrien Couret est le Directeur général d’Aéma Groupe, un des plus grands groupes mutualistes français, rassemblant la Macif, AÉSIO mutuelle, Abeille Assurances et Ofi Invest. Il est aussi l’auteur du livre "Tous sociétaires ! L'entreprise mutualiste, un modèle pour la société du XXIe siècle". Ensemble, ces marques protègent + de 12 millions de Français et emploient 20 000 salariés à travers le pays. Dans cet épisode, nous avons plongé dans une discussion à la fois lucide et engagée sur le rôle profondément transformateur que peut jouer une mutuelle dans un monde confronté à des défis écologiques, économiques et sociaux sans précédent. J’ai interrogé Adrien sur ce qu’il considère comme un tournant décisif pour le monde de l’assurance : un moment où la nécessité de protection grandit, mais où les risques explosent. Son analyse est fine : l’assurance n’est pas seulement un produit financier, c’est une réponse sociale face à des enjeux existentiels comme le dérèglement climatique, la crise de la soutenabilité économique et les fractures territoriales. Nous avons parlé de pédagogie, d’observation fine des territoires, d’inondations, de sécheresses, d’urbanisme, et de la nécessité de penser le long terme, même quand tout pousse à l’instantanéité. J’ai aussi voulu comprendre en profondeur ce que cela change d’être un groupe mutualiste, comment Aéma Groupe accompagne les assurés face aux transformations du monde, en quoi la gouvernance par les assurés influence les choix stratégiques. Et surtout, comment un groupe comme celui-ci peut – et doit – financer des solutions d’avenir : agriculture régénératrice, adaptation du bâti, finance à impact... Cet épisode m’a profondément touché par la sincérité d’Adrien, sa vision engagée mais lucide, et sa volonté de faire bouger les lignes de l’intérieur, en assumant le rôle de l’assureur comme acteur politique et écologique. Un échange essentiel pour celles et ceux qui croient que l’entreprise peut être un levier du bien commun.5 Citations marquantes - « L’assurance n’est pas un produit, c’est une réponse sociale aux vulnérabilités. »- « Le mutualisme, c’est refuser l’extractivisme économique. »- « Il n’y a pas de choix écologiques, l’écologie est déjà là, c’est le monde autour de nous. »- « On ne peut pas faire bouger les choses si on ne reste pas dans le système. »- « La chaleur, l’eau, l’argile… les gens ne réalisent pas que cela va déterminer la valeur de leur logement. »10 questions structurées posées- Peux-tu présenter Aéma Groupe en quelques chiffres ?- Pourquoi dis-tu que le monde de l’assurance est à un tournant ?- Comment concilier court terme et enjeux de long terme dans l’assurance ?- Quel rôle joue Aéma Groupe dans la pédagogie climatique ?- Comment accompagnez-vous les assurés face aux zones devenues inassurables ?- Est-ce que les mutuelles peuvent financer les filières de transition écologique ?- Quel est le rôle d’Ofi Invest dans cette finance responsable ?- Comment prenez-vous soin de vos collaborateurs en interne ?- Le modèle mutualiste peut-il inspirer d’autres secteurs ?- C’est quoi, pour toi, un vrai leader ?Timestamps YouTube optimisés- 00:00 Introduction et présentation d’Aéma Groupe- 01:10 Pourquoi l’assurance est à un tournant- 04:30 Contradictions des citoyens face à l’écologie- 07:50 Le rôle des assureurs dans la pédagogie climatique- 13:30 Prévention, territoires et politique en 2027- 21:00 Finance responsable : agriculture, océans, bâtiment- 28:00 Aéma Groupe face à Total : engagement ou contradiction ?- 33:00 Le modèle mutualiste expliqué en profondeur- 41:00 La gouvernance par les sociétaires chez Aéma Groupe- 45:00 Prendre soin des collaborateurs- 52:00 Vision du leadership selon Adrien Couret Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #64 Transformer une culture d'entreprise par l'exemple avec Christian Petit 10.11.2025 59分

  Christian Petit est un dirigeant hors norme. Ancien CEO de Romande Énergie, il a commencé sa carrière... dans les centres d’appel. Une expérience fondatrice qui a façonné toute sa vision du leadership, de l’entreprise et de la relation client. Dans cet épisode, nous parlons de care, de l'importance de remettre l'humain au cœur des organisations et de ce que cela change profondément dans la culture d’une entreprise. J’ai questionné Christian sur son parcours, sur ce qui l’a poussé à toujours défendre la dignité de chaque collaborateur, en particulier dans les métiers souvent invisibilisés comme le service client. Il partage des histoires bouleversantes et inspirantes sur des collaborateurs qui, parce qu’ils se sentaient reconnus, ont fait preuve d’une humanité incroyable. Un CD gravé pour conserver la voix d’un mari disparu, des courses faites pour une vieille dame par une téléconseillère... Ce sont ces gestes simples, mais puissants, qui font toute la différence. Nous avons aussi parlé de la tension entre performance et humanité, de la difficulté à incarner une transformation culturelle en tant que CEO, et de l’importance de vivre des expériences de terrain. Car selon Christian, c’est en allant au contact que naît la vision. Un épisode profond, rempli de sagesse, d’humilité et d’humanité. À écouter absolument si vous vous demandez ce qu’est vraiment un leader en 2025. 5 citations marquantes- « Le care, c’est un monstre avec des grandes oreilles mais pas de bouche. »- « Si tu vas vite avec les hommes, ils seront lents. Si tu vas lentement avec les hommes, ils iront vite. »- « Le chiffre est une conséquence. Pas une finalité. »- « L’économie, c’est un lieu d’humanité. »- « Tous les dysfonctionnements de l’entreprise finissent par arriver au service client. »10 questions structurées - En quoi ton expérience de service client a-t-elle influencé ton style de leadership ?- Pourquoi les entreprises ont-elles tant de mal à valoriser leurs clients existants ?- Comment as-tu mis en place une culture du care dans tes entreprises ?- Quelles initiatives as-tu mises en place pour valoriser les centres d’appel ?- Comment donner du sens et de la liberté aux agents pour qu’ils incarnent le care ?- Dans une logique de performance, comment réintroduire de l’humanité ?- Comment passes-tu de clients perçus comme des numéros à des personnes singulières ?- Quelles valeurs personnelles ont nourri ton approche du leadership ?- Comment transformer une culture d’entreprise vers plus de care ?- Comment gères-tu les résistances internes à ce type de transformation ?Timestamps - 00:13 – Introduction de Christian Petit, son parcours atypique- 03:06 – Pourquoi les entreprises délaissent leurs clients existants- 06:46 – Donner une voix aux agents des centres d’appel- 08:24 – Histoire touchante d’une agente allant aider une cliente âgée- 14:59 – Comment réhumaniser le client dans les grandes entreprises- 21:04 – Le Comex à l’écoute directe des clients- 27:19 – L’influence des valeurs personnelles et du scoutisme- 33:03 – L’ancrage d’un changement culturel dans les routines- 39:36 – Sa définition du leadership- 49:26 – Le meilleur conseil de leadership reçu- 50:29 – La culture de l’erreur : oser échouer pour apprendre Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #62 IA : entre fascination et survie créative avec Fred Raillard 27.10.2025 1時間 7分

  Frédéric Raillard est le cofondateur de l’agence créative internationale Fred & Farid, présente à Paris, Shanghai, Los Angeles et New York. Entrepreneur nomade et fin observateur des mutations culturelles, il a traversé plusieurs continents pour construire un modèle d’agence unique, adapté aux nouveaux enjeux du monde contemporain. Comme je viens du marketing et du monde des agences, je connais Fred depuis quasi les débuts de l'agence.Ce n'est donc pas une découverte entre nous.Je sors un peu des épisodes sur le "care" dans cet épisode pour me concentrer sur d'autres sujets : l'international, le monde des agences et l'impact de l'I.A.. Dans cet épisode, nous parlons de son parcours entrepreneurial, de ses expériences en Chine et aux États-Unis, mais surtout, de sa réflexion profonde sur l’intelligence artificielle et son impact sur les métiers créatifs. J’ai questionné Frédéric sur les différences culturelles entre la Chine, les États-Unis et l’Europe, son modèle d’agence « accordéon », sa gestion des équipes en mode freelance, mais aussi sur sa vision de l’IA, entre enthousiasme technologique et crainte existentielle. Avec une lucidité rare, il évoque les transformations de nos sociétés face à l’IA, la place du créatif dans ce nouveau monde, et la nécessité d’une IA « artisanale » pour préserver nos qualités humaines. Un échange dense et terriblement actuel. 5 citations marquantes- « L’IA, ce n’est pas une révolution, c’est un changement de civilisation. »- « Intelligence is free. Et ça, c’est vertigineux. »- « On est passé d’un monde Atlantic Time à un monde Pacific Time. »- « La Chine est un peuple de pivoteurs, les champions du test and learn. »- « On a fait la promotion des humains-machines, maintenant les vraies machines arrivent. »10 questions structurées posées dans l’interview- Peux-tu nous donner des chiffres sur Fred & Farid ?- Comment fonctionnent les agences en Chine par rapport à la France ou aux États-Unis ?- Quelle est ta lecture de la culture chinoise dans le business ?- Qu’as-tu appris des modèles américains ?- Comment s’est passée ta découverte de l’intelligence artificielle ?- Quelle est ta vision actuelle de l’IA dans le monde créatif ?- Quels sont les risques pour les cols blancs face à l’IA ?- Comment l’agence s’adapte-t-elle à cette révolution ?- Quelle est la différence entre l’approche chinoise et américaine face à la tech ?- Que signifie pour toi une « IA artisanale » ?Récapitulatif des timestamps clés- 00:00 – Introduction et présentation de Frédéric Raillard- 01:30 – Chiffres clés et modèle économique de Fred & Farid- 03:40 – Travail et différences culturelles en Chine- 08:00 – Vitesse d’exécution en Chine vs. US- 13:00 – Transition vers les États-Unis et culture américaine du business- 23:50 – Découverte de l’IA et choc personnel- 30:00 – Création de AI Imagination et nouvelle dynamique d’agence- 38:40 – Impact de l’IA sur les entreprises et les cols blancs- 44:30 – L’humanoïde et le futur des métiers matériels- 48:00 – Vers une IA plus humaine, artisanale Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #61 Quand la performance devient toxique avec Nicolas d’Hueppe 13.10.2025 59分

  Nicolas d’Hueppe, entrepreneur au parcours fulgurant, ancien CEO de la plateforme de streaming Alchimie, a vu sa vie basculer brutalement le 9 mai 2021. Ce jour-là, en pleine sortie de vélo dans la vallée de Chevreuse, son cœur s’arrête. Pas une petite défaillance. Un arrêt cardiaque de 53 minutes. Il me raconte, avec une lucidité rare, comment il a été sauvé in extremis par un médecin et deux gendarmes, comment il a frôlé la mort à plusieurs reprises ensuite, et comment cette expérience limite a redéfini chaque aspect de sa vie. Dans cet épisode, j’ai eu l’immense honneur de recueillir le témoignage de Nicolas, avec qui j’ai partagé une discussion d’une intensité émotionnelle rare. Nous avons parlé de performance, de surmenage, de signaux faibles qu’on ignore, de cette culture du "toujours plus" qui pousse tant d’entre nous à l’épuisement physique et mental. Mais surtout, nous avons parlé d’amour. De l’amour de sa femme, pilier inébranlable pendant les tempêtes. Du rôle invisible mais fondamental des aidants, souvent oubliés dans les récits de résilience. Et de cet autre amour : l’amour de soi, qu’il faut parfois réapprendre à cultiver après un traumatisme. Nicolas raconte comment il a dû réapprendre à marcher, parler, vivre, puis faire face à une dépression qu’il ne voulait pas voir. Il évoque son refus d’accepter ses séquelles neurologiques, ses rechutes physiques, son accident à vélo après le coma, puis une nouvelle chute au ski. Et surtout, ce moment de bascule, dans un centre de soins, où un test cognitif raté vient mettre un chiffre sur une réalité brutale : il ne sera plus jamais comme avant. Mais cet épisode est bien plus qu’un récit de chute. C’est une exploration de ce que signifie renaître. Nicolas nous invite à réfléchir à la notion de performance juste, à ce que l’on poursuit réellement derrière la croissance, les levées de fonds, les introductions en bourse. Il nous pousse à nous interroger sur notre identité, sur ce qui nous fait courir, sur le sens que l’on donne à nos vies. Avec une humilité touchante, il partage son chemin de transformation intérieure. Il n’est pas là pour vendre un miracle ou une méthode clé en main. Il témoigne. Il ouvre les cœurs, comme il le dit si bien. Et je peux vous assurer que le mien l’a été. Dans cet épisode, nous avons parlé : - D'arrêt cardiaque, de survie et de coma- De deuil de soi et de reconstruction personnelle- De l’impact des traumas sur les proches, et du rôle des aidants- De la fausse performance et de la véritable robustesse- Du cœur comme boussole dans le monde du leadershipUn épisode bouleversant, essentiel, qui marquera profondément tous ceux qui cherchent à vivre une vie alignée, juste, et pleine de sens. 5 citations marquantes- "J’ai dû faire le deuil de moi-même."- "Tu ne te reconstruis en tant que mari qu’à travers les yeux de ta femme."- "J’étais devenu un expert du déni."- "La performance juste, c’est celle qui inclut le cœur."- "Je préfère mille fois ma vie d’aujourd’hui à celle d’avant, même si j’ai tout perdu."10 questions structurées posées- Peux-tu nous présenter Alchimie et ce que tu y faisais ?- Que s’est-il passé exactement le jour de ton arrêt cardiaque ?- Comment t’es-tu reconstruit après cette épreuve ?- Quel rôle ta femme a-t-elle joué dans ton parcours de guérison ?- Comment as-tu vécu le deuil de ton ancienne vie ?- Qu’as-tu appris sur la performance et ses limites ?- Quels signaux faibles avais-tu ignorés ?- Comment accompagner des dirigeants en quête de sens ?- En quoi la robustesse diffère-t-elle de la performance ?- Qu’est-ce que prendre soin de soi, vraiment ?Timestamps clés optimisés pour YouTube- 00:00 - Introduction de l’épisode et présentation de Nicolas- 01:20 - Alchimie : une vision en avance sur son temps- 04:00 - Le jour où tout bascule : arrêt cardiaque en pleine sortie vélo- 06:00 - Réanimation, coma, séquelles neurologiques- 07:45 - Dépression et prise de conscience de ses limites- 09:15 - La deuxième chute : accident de vélo et poignets cassés- 14:30 - Le rôle essentiel de sa femme, l’aidante silencieuse- 18:35 - La redéfinition de la performance- 21:54 - L’expérience de la finitude- 26:00 - Accompagner les entrepreneurs vers une performance juste- 31:14 - Signaux faibles, stress invisible et médecine préventive- 36:54 - Trouver l’équilibre entre cœur et cerveau- 39:53 - Ouvrir les cœurs : une nouvelle mission de vie Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #60 Réconcilier business et engagement sociétal avvec Thomas Breuzard 29.09.2025 1時間 9分

  Thomas Brezard est Directeur de l’Impact chez Norsys et coprésident de B Lab France, l'association qui porte le mouvement B Corp dans l'Hexagone. J’ai eu un vrai plaisir à échanger avec Thomas, pour plusieurs raisons : son engagement sincère, son humilité désarmante, mais aussi parce qu’il incarne parfaitement le type de leadership que je souhaite mettre en lumière dans ce podcast. Le genre de leader qui n’a pas attendu que le mot « impact » devienne à la mode pour faire de son entreprise un levier de transformation sociétale. Dans cet épisode, nous parlons de l’entreprise Norsys, créée il y a 30 ans par son père, avec une vocation claire : allier performance économique, sociale et environnementale. Dès les années 2000, Norsys mettait en place des pratiques de discrimination positive, puis le CV anonyme, et travaillait sur le concept de performance globale bien avant que cela ne devienne un enjeu mainstream. J’ai questionné Thomas sur le modèle de la perma-entreprise, inspiré de la permaculture, que Norsys a mis en œuvre pour réinventer sa stratégie à long terme. Un modèle centré sur trois piliers : prendre soin des humains, prendre soin de la planète, et se fixer des limites. Nous avons aussi abordé des sujets complexes : la tension entre performance économique et éthique, les renoncements business assumés par l’entreprise, la gouvernance partagée jusqu’à créer un siège pour « la nature » au conseil d’administration (!), mais aussi les erreurs faites, les arbitrages nécessaires, et la place de l’IA dans une entreprise responsable. C’est une conversation qui vous donnera, je l’espère, des clés concrètes si vous êtes dirigeant(e), ou tout simplement si vous aspirez à une autre façon de faire du business. Un modèle plus harmonieux, plus durable, mais aussi profondément humain. 5 citations marquantes- « Créer de la valeur en fixant des limites, c’est peut-être le principe qui bouscule le plus le monde économique. »- « On peut être performant économiquement tout en étant fidèle à ses valeurs. »- « L’éthique, ce n’est pas un sujet annexe chez nous : c’est un avantage concurrentiel. »- « Notre conseil éthique peut aller jusqu’à exercer un droit de veto. Même sur des projets à forte croissance. »- « La performance sociale, c’est aussi 8 % de turnover contre 25 % dans notre secteur. »10 questions structurées posées dans l’interview- Peux-tu nous présenter ce qu’est Norsys ?- Quelle est la taille de votre entreprise aujourd’hui ?- Qu’appelez-vous « performance globale » ?- Pourquoi le monde de l’entreprise a-t-il si peu bougé malgré l’urgence ?- Quels renoncements avez-vous faits pour rester alignés ?- C’est quoi, concrètement, le modèle de la perma-entreprise ?- Par où une entreprise peut-elle commencer si elle veut suivre ce chemin ?- Comment partagez-vous la valeur et le pouvoir chez Norsys ?- Quel est votre positionnement vis-à-vis de l’IA ?- Quelles sont les erreurs que vous avez commises dans la mise en place de votre stratégie ?Timestamps clés pour YouTube (format clair)- 00:01 — Introduction : le leadership du XXIe siècle- 01:42 — Présentation de Norsys par Thomas Brezard- 04:08 — La performance globale : origine et sens- 10:33 — L’impératif réglementaire pour généraliser les bonnes pratiques- 17:55 — Les renoncements business de Norsys : des cas concrets- 23:27 — Qu’est-ce que le modèle de la perma-entreprise ?- 30:00 — La coopération comme levier stratégique- 36:42 — Gouvernance partagée et siège pour « la nature »- 41:22 — Contribution carbone : approche locale et rapide- 54:06 — Intelligence artificielle : opportunité et éthique- 51:58 — Mesurer l’éthique comme compétence clé Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #59 Quitter son job sans tout plaquer avec Valérie Duez-Ruff 15.09.2025 53分

  Valérie Duez-Ruff est avocate et coach, autrice du livre "Quitter son job et négocier son départ". Elle accompagne depuis plusieurs années des cadres et dirigeants dans leur réflexion autour de leur place dans l’entreprise, de leur alignement, et des stratégies de départ possibles. Un épisode un peu différent de ce dont je traite sur Vlan! Leadership habituellement mais en même temps un sujet qui nous touche tous et toutes de manière régulière sauf si, comme moi, vous êtes indépendant. Dans cet épisode, nous parlons de ces moments où l’on sent que le travail ne fait plus sens, de la peur de partir, de ce que Valérie appelle les mals jobs – ces postes qui ne sont pas fondamentalement toxiques mais qui ne nous nourrissent plus. J’ai questionné Valérie sur la manière de repérer ces signaux faibles que notre corps nous envoie, sur l’importance d’être à l’écoute de soi, mais aussi sur les moyens concrets de quitter une entreprise de manière sereine, sans brûler les ponts. Ce que j’ai aimé dans notre échange, c’est que Valérie ne se contente pas d’un discours théorique : elle partage des stratégies précises, des cas concrets, tout en incarnant une posture profondément humaine, loin du pur juridique. Elle parle avec beaucoup de justesse des injonctions culturelles ("partir, c’est fuir", "il faut souffrir pour réussir") et nous invite à déconstruire ces croyances pour bâtir un parcours professionnel qui nous ressemble. Nous avons également discuté de la place de l’IA dans les transformations actuelles du travail, des limites du CDI aujourd’hui, et de la manière dont l’on peut redessiner son job sans forcément démissionner. Un épisode riche, subtil, et profondément ancré dans les réalités humaines de la vie professionnelle. 5 citations marquantes « Partir, ce n’est pas fuir. C’est redevenir acteur de sa carrière. » « Un mal job, c’est un poste qui ne te fait plus grandir, même s’il t’a convenu un jour. » « Dans la négociation, plus tu es doux dans l’approche, plus tu peux être exigeant dans les conditions. » « Le burn-out, ce n’est pas être occupé. C’est être au bout, vidé, incapable de fonctionner. » « Si tu n’es pas gentil naturellement, sois-le par stratégie. » 10 questions posées dans l’interview Pourquoi as-tu écrit ce livre ? Qu’est-ce qui empêche les gens de quitter leur job ? C’est quoi un mal job ? Comment repérer les signes qu’on doit partir ? Comment dépasser la peur de quitter son emploi ? Que répondre à ceux qui disent que partir, c’est fuir ? Comment négocier un départ sans tout casser ? Quelle est la bonne posture à adopter dans une rupture professionnelle ? Quels sont les signaux physiques du burn-out ? Que penser du CDI aujourd’hui : refuge ou illusion ? Timestamps clés 00:00 – Introduction et présentation de Valérie Duez-Ruff 01:30 – Pourquoi il est si difficile de quitter son travail 02:45 – Le concept de mal job 04:30 – Les signaux du corps à ne pas ignorer 06:15 – Partir en position de force : comment faire ? 10:20 – Burn-out, surcharge mentale, signaux d’alerte 14:00 – Le rôle de l’IA dans les mutations du travail 17:00 – Pourquoi le CDI reste une valeur refuge 20:00 – Les clés d’une négociation réussie 30:00 – Redéfinir ses priorités et préserver son image 40:00 – Neurodiversité, soft skills, avenir du travail Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #58 Le “care” comme stratégie business avec Jonathan Salmona 01.09.2025 1時間 6分

  Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech. Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre. Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant. J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises. 5 citations marquantes- « La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »- « Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »- « Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »- « Le meilleur code, c’est pas de code. »- « Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »10 questions structurées posées - Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?- Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?- Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?- Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?- Comment recrutez-vous sans recruteur ?- Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?- Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?- Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?- Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?- Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?Timestamps pour YouTube (version texte)- 00:00 – Introduction de l’épisode- 01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?- 03:30 – Les chiffres clés de Shodo- 06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?- 10:30 – Le modèle économique redistributif- 13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo- 16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet- 21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant- 25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?- 30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents- 36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur- 42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale- 47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation- 50:00 – Conclusion et réflexions finales Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• [BEST-OF] L'urgence du temps long avec Pascal Démurger 24.06.2025 52分

  Pascal Demurger est Directeur Général de la Maïf depuis 2009. Dans cet épisode, j’ai eu la chance de m’entretenir avec l’un des dirigeants français les plus lucides et cohérents de sa génération. Pascal a publié récemment un rapport pour la Fondation Jean Jaurès intitulé « L’urgence du temps long », et c’est précisément autour de cette tension entre urgence écologique et temporalité économique que notre échange s’est articulé. Ce que j’ai voulu comprendre, au-delà des concepts, c’est comment on passe à l’action. Comment on transforme une entreprise de l’intérieur, non pas en saupoudrant de la RSE ou en se donnant bonne conscience par des actions périphériques, mais en plaçant l’impact social et environnemental au cœur même du modèle économique. Avec Pascal, nous avons parlé sans détour de greenwashing, de triple comptabilité, du rôle crucial des entreprises dans une période que le sociologue Edgar Morin qualifie de “polycrise”, et des freins très concrets que rencontrent les dirigeants : pression des actionnaires, inertie interne, absence de cadre réglementaire adapté… Mais cet épisode est aussi profondément humain. Pascal partage avec sincérité ce qui l’a transformé : ses enfants, d’abord, qui l’ont mis face à ses responsabilités ; puis une prise de conscience irréversible des limites planétaires. Il nous parle de sa vision du pouvoir, de la nécessité de redonner du sens au travail, de l’importance de la cohérence, et surtout, de comment on embarque collectivement une entreprise de 9000 personnes dans un projet profondément éthique. Ce que j’ai trouvé particulièrement inspirant, c’est que Pascal ne parle jamais de sacrifice. Pour lui, l’engagement n’est pas incompatible avec la performance – au contraire, il en est le levier le plus puissant. Et il en donne la preuve avec l’exemple concret de la Maïf, entreprise à mission, qui a su lier exigence sociale, confiance, et rentabilité sur le long terme. Si vous êtes dirigeant·e, manager, salarié·e, ou simplement citoyen·ne concerné·e par les enjeux actuels, cet épisode est un appel à l’action. Il ne s’agit plus de faire mieux à la marge, mais de penser autrement. De redonner un cap éthique à l’économie. Et surtout, de croire qu’un autre modèle est non seulement possible, mais nécessaire. 5 citations marquantes- « L’urgence aujourd’hui, c’est le temps long. »- « L’engagement de l’entreprise peut nourrir sa performance. »- « On ne s’épanouit pas dans l’accumulation, mais dans la contribution. »- « La moindre incohérence détruit la dynamique culturelle. »- « Il faut que l’épanouissement du salarié devienne la priorité du manager. »4. 10 questions structurées posées dans l’interview- C’est quoi, “l’urgence du temps long” ?- Quel est selon vous le rôle des entreprises face aux polycrises ?- Que doivent concrètement faire les entreprises aujourd’hui ?- Quel est votre avis sur la compensation carbone ?- Qu’est-ce qui vous a personnellement poussé à cette transformation ?- Comment concilier pression financière et engagement sociétal ?- Que signifie la triple comptabilité et quel est votre retour d’expérience ?- Comment embarquer les collaborateurs dans cette dynamique ?- Quel est votre rapport au pouvoir aujourd’hui ?- Par où commencer quand on veut enclencher un changement culturel en entreprise ?5. Timestamps clés pour YouTube- 00:00 – Introduction de Pascal Demurger- 00:34 – L’urgence du temps long, un concept clé- 02:00 – Le rôle des entreprises dans les crises actuelles- 09:00 – Au-delà du greenwashing : transformer l’activité en profondeur- 13:40 – Le déclic personnel de Pascal : ses enfants, ses lectures- 18:00 – L’exemple de la Maïf pendant le Covid- 20:00 – Explication de la triple comptabilité- 29:40 – Le pouvoir vu comme contribution, pas comme possession- 32:40 – Motivation et reconnaissance en entreprise- 45:00 – L’équilibre entre horizontalité et verticalité- 47:25 – La transparence, fondement de la confiance- 48:30 – Le premier pas pour initier le changement culturel Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
• #57 Humanité, crise démographique et maison de retraite avec Jean-François Vitoux 09.06.2025 1時間 6分

  Jean-François Vitoux, Directeur général d’Arpavie, est mon invité dans cet épisode de VLAN Leadership. Avec lui, j’ai eu une conversation passionnante, profonde et sans faux-semblants sur un sujet qui nous touche tous : le vieillissement et les maisons de retraite.En tant que dirigeant d’une des trois grandes associations françaises du secteur des maisons de retraite, Jean-François pilote une structure qui accueille près de 9 000 personnes âgées et emploie environ 5 000 collaborateurs. Autant dire qu’il est au cœur d’un système aussi sensible que stratégique. Dans cet épisode, nous avons exploré les grandes transformations et crises qui ont percuté le secteur ces dernières années : la pandémie de Covid-19, bien sûr, dont l’impact a été dévastateur dans les EHPAD, mais aussi la crise de confiance provoquée par le scandale Orpea, sans oublier les effets de l’inflation et les tensions sur le recrutement. Mais surtout la crise démographique qui est déjà là.J’ai voulu comprendre, au-delà des chiffres et des politiques publiques, ce que cela signifie humainement et managérialement d’être à la tête d’une organisation comme Arpavie dans un tel contexte. Jean-François ne pratique pas la langue de bois. Il parle vrai. Il explique avec clarté pourquoi il faut en finir avec les discours trompeurs sur le « bien vieillir », pourquoi l’EHPAD est un lieu « subi » mais nécessaire, et pourquoi il faut replacer le care – le soin, l’attention, la dignité – au centre du débat. Il partage aussi sa vision d’un leadership basé sur la confiance, sur l’exemplarité, sur la reconnaissance du travail des soignants, souvent modestes et invisibles, qui portent sur leurs épaules la fragilité de toute une génération. Nous avons aussi abordé la bombe à retardement que constitue la transition démographique : vieillissement massif de la population, pénurie de main-d’œuvre, sous-financement chronique... Le constat est alarmant, mais Jean-François propose des pistes concrètes. Il appelle à plus de frugalité, à une réinvention des modèles, à la création de dispositifs d’accompagnement plus souples, plus légers, plus humains. Il évoque même la possibilité d’impliquer davantage les personnes âgées dans la vie collective, pour leur redonner un rôle actif dans la société. Cet échange m’a profondément marqué. Parce qu’il nous confronte à une réalité qu’on préfère souvent ignorer. Parce qu’il interroge nos choix collectifs. Et surtout, parce qu’il nous rappelle qu’au cœur de cette « industrie du grand âge », il y a des femmes, des hommes, des familles, et des vies qu’on accompagne jusqu’à leur terme. Un épisode qui nous oblige à penser autrement le leadership, le soin, et notre rapport au temps qui passe. 5 citations marquantes- « Le premier élément du care, c’est de ne pas mentir aux gens. »- « On ne gère pas une crise comme le Covid, on l’endure. »- « L’EHPAD est un lieu subi, ce qui n’enlève rien à sa mission indispensable. »- « Ce n’est pas la financiarisation qui est un problème, c’est son excès. »- « Dans ce métier, on produit aussi de la valeur sociétale. » 10 questions structurées posées dans l’interview- C’est quoi Arpavie ?- Quels sont les principaux défis des maisons de retraite aujourd’hui ?- Comment avez-vous géré l’impact du Covid dans vos établissements ?- Quelle a été l’incidence du scandale Orpea sur Arpavie ?- Comment restaurer la confiance avec les familles, les soignants, les autorités ?- La financiarisation dans ce secteur est-elle évitable ?- Quelle est la place du "care" dans votre leadership ?- Comment soutenez-vous vos 5 000 collaborateurs au quotidien ?- Comment anticipez-vous l’impact de la transition démographique ?- Le modèle des EHPAD doit-il être repensé vers plus de services et de souplesse ?Timestamps clés - 00:13 – Présentation de Jean-François Vitoux et d’Arpavie- 01:09 – Les trois grandes crises du secteur (Covid, Orpea, inflation)- 03:15 – Diriger dans la tempête : le rôle du CEO- 06:43 – Le traumatisme du personnel soignant post-Covid- 13:27 – Recréer la confiance dans un secteur en défiance- 17:33 – La financiarisation et ses dérives- 25:16 – La vérité sur le "bien vieillir"- 36:25 – Vieillissement, chiffres et projections démographiques- 44:11 – Nécessité de réinventer les modèles d’accompagnement- 51:23 – Vers un accompagnement plus souple et serviciel Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.